烟草在线据《东方烟草报》报道

　　精益案例

　　小册子不大，除掉红色的封皮，仅有两张A4纸，却罗列着许多考核指标：现场综合管理、精益管理、班子建设、队伍建设……

　　工作不太忙时，红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂卷包二车间负责人总会不自觉地回过头来，看看悬挂在身后墙面上的小册子。这，已成为他半年多来养成的一个新习惯。

　　“这是我的承诺书。其中涉及精益管理等KPI绩效指标的承诺分值高达70%，完成不了，我是要被问责的。”该负责人说，“今年年初，我和厂里签订了这份承诺书，它就像一面镜子，始终提醒我们查找不足、寻求改善。”

　　无独有偶。在玉溪卷烟厂复烤二车间电器修理工刘文的手里，也有一张条目更为清晰的表格。它详细地勾勒出了电器修理工这个岗位的工作职责、目标职责、工作流程、工作依据、考核办法、考核结果及改进（空间）计划等。

　　“这是我的计划书，干什么、怎么干、干成什么样，都在这张表格里。每到月末，一些关键的绩效指标是否完成，特别是有谁达到了自己设定的挑战值，都会引起大家热烈讨论和关注，这不仅和工资有关，更和荣誉相关。”刘文说。

　　干部履职承诺书和岗位工作（绩效）计划书，被红塔集团干部职工称为“两书”，它的推行，已成为红塔集团精益管理体系落地的一个重要支撑。

　　精益解读

　　“一个是责任心，一个是执行力，这对管理落地至关重要。管理的最终落脚点是每个岗位，而员工队伍则是根本保障。集团实行‘两书’，目的就是搭建一个有效的责任与执行力管控模型。”红塔集团分管精益管理的集团领导如此解释“两书”的由来。

　　该领导进一步解释说，签订干部履职承诺书，可通过“承诺”这一有效约束，建立问责制度，将承诺书兑现结果作为干部考核、干部问责的依据，用于干部的晋升、交流、调整等，以承诺文化推进集团责任文化和执行力文化的建设。“具体由集团本部职能部门主要负责人与集团签订部门（干部）承诺书，而省内四个卷烟厂、物流中心则在与集团签订职务授权书的基础上，增加承诺内容。”

　　如今，红塔集团已在管理人员层面全面实现了逐级承诺制，建立了《干部问责管理办法》等一系列配套的干部监督及问责制度，实现了集团与干部管理的有效对接。

　　“而岗位（绩效）工作计划书则是对部门任务目标的全面分解和具体落实，它可以促进员工的持续改进提升，是部门开展业务最有力的支撑。”据红塔集团经济运行部负责人介绍，红塔集团本部职能部门已100%建立并推行了岗位工作（绩效）计划书。

　　“分层管控、细化执行。”以“两书”为标识的责任与执行力管控模型，上承企业发展战略，下接个体微观执行，全面引领红塔集团精益管理体系的落地。

　　在红塔集团，精益管理已上升为企业战略。自2015年1月起，红塔集团正式颁布施行新的《管理大纲》。深入融合了精益管理理念的新《管理大纲》，是红塔集团推进精益管理顶层设计最重要的文件之一，被誉为企业的“管理宪章”。

　　在《管理大纲》的指导下，以对标工作为重心，红塔集团分别从内部对标与外部对标着手构建对标机制，瞄准行业先进企业的指标。

　　在红塔集团，精益思想已融入企业“血脉”之中。在《管理大纲》的总体框架下，红塔集团详细制定了精益管理的推进方案，成立了精益推进领导小组，确立了质量、财务、基础管理等九个精益化建设目标，以系统规划和重点突破相结合的方式，力图使精益理念渗透到每个岗位、每项工作。

　　同时，红塔集团还分别从不同维度，为上述项目的开展设立并完善了指标体系，依托信息化手段，实现对指标的实时跟踪与分析，管理精度和广度大为增加。

　　“体系再完美，没有落地终究是‘空中楼阁’。而通过签订‘两书’，每个员工都可以在这个庞大的精益管理体系中，知晓自己的目标、做法和标准。”红塔集团经济运行部负责人说，精益管理的大战略，就以“两书”中一个个具体指标实现的形式，落实到每个员工身上。“在此基础上，集团结合定量与定性评价相关的原则，对一些关键指标进行考核与分析，让员工了解自身改善带给部门的价值贡献，并以绩效导向激发队伍活力。”

　　如此，一个涵盖了“集团-部门-科室-岗位”的四级目标指标体系，和“集团-部门、部门-科室、科室-岗位”的三级绩效考核体系，在红塔集团正式建立，这不仅使内部形成了清晰的精益目标责任体系，而且有效传递了云南中烟工业有限责任公司、红塔集团的发展目标和市场压力。

　　目前，红塔集团继续强化“两书”落地运行，进一步发挥“两书”在整合各种管理工具、方法上的“集成器”作用，问题管理上的“诊断器”作用以及在人员培训上的“触发器”作用，构建起企业可持续发展的体系。