烟草在线专稿　　《卷烟营销管理》中提出，在团队管理宽度上，一个管理者的下级不应超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况。而在一线员的管理上，基层部门负责人是联系管理者与员工之间的重要纽带，随着当前行业不断充实营销队伍，笔者认为，可建立“三线一组”营销团队协作模式，即三个营销人员为一小组。通过增加一层管理深度，建立一个适度的考核机制，改变以往单线作战的营销模式。

　　一是优化考核，强化执行。

　　当前营销人员之间考核差距并不明显，员工的工作责任心和工作意识仍是推进工作开展的保障，一旦出现推诿拖位、缺乏进取心和责任感的现象，将难以按计划完成各项任务，造成工作上的被动。采取“三线一组”的营销模式，能将各组组长与上级工作精神统一起来，有利于加强执行力，赋予各营销线的任务指标完成情况不仅牵涉到个人，还牵涉到小组，起到相互督促，共同进步的效果。

　　二是整合资源，统一标准。

　　各片区的市场资源是不断变化的，市场资源不等，员工素质能力，责任心、工作标准等不同，会出现各片区营销资源浪费和过度开展等现象，客户服务标准也不尽相同，实际工作要求与个人经验水平之间的矛盾将会突显，“三线一组”的团队营销模式能够整合优化各片区的市场资源和人才资源，在品牌培育、客户服务工作中遵循整体市场的均衡发展，实现企业内部与市场资源的优化配置。

　　三是把握整体，精细管理。

　　目前考核的方式是部门负责人直接对各片区营销人员甚至零售客户进行监管，管理宽度较大，容易出现顾此失彼的现象。采取“三线一组”的考核方式后，管理的层次更加合理，总体形成“金字塔”式的管理模式。而一线营销人员在接受任务、工作反馈上仍直接与部门负责人沟通联系，不会出现由于层次增加而导致信息传递偏差和工作落实走样等问题。

　　四是互帮互助，优势互补。

　　新增营销人员在工作方式方法上独具创新，带来新鲜血液，但在工作经验上仍需要老员工点拨，通过三线一组、组长分管、考核绑定的方式，实现目标的统一，团队内互帮互助真正体现，同时组长分管制更好的发挥了经验丰富的老员工的“传、帮、带”的作用。

　　五是矩阵模式，提高效率。

　　“三线一组”的团队模式不仅用于卷烟营销工作中，同时也可通过建立专项小组，辅助部门负责人完成重点项目工作。将年度主要工作任务内容以工作性质等维度进行细分，根据市场部每位员工的工作能力和特长，选取组合不同的工作小组、部门其他员工配合完成，有效发挥每位员工的才能。

　　市场部内部再设三个小组，能够减轻市场部主任的工作压力，提高工作效率，但面临这考核办法设定、薪金分配、人员搭配、线路整合等问题，只有解决好衍生工作，才能充分发挥“三线一组”团队模式的作用。