烟草在线专稿　　当不断抱怨，一切的成本都在上涨，以致于生产的产品都没有了市场竞争力。这个时候，请看看岛国的这样一些企业家，经过了近20年的努力革新，终于实现了建立一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——精益生产方式，实现以“准时化JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

　　目前该企业的总利润比全世界的其它3家汽车巨头的总利润之和还要高，作业效率达到70%，属于全世界最高。这里没有QC，整个生产链没有质检，因为他们预防功能超级强大。就连如今的美国人也已经摒弃了自己固守多年的“工厂管理”理念，也开始学习“精益管理”。以上所说的企业家，就是日本的丰田公司创始人丰田喜一郎、丰田英二等人，他们用一种这样的生产方式，彻底冲击着传统生产模式，为企业管理带来了巨大的变革。

　　因为“精益”，让这个不堪世界，有了冲出重围的一线希望。

　　如何满足顾客需求

　　满足顾客需求，不是“最大、最多、最优、最早”，而是“适时、适物、适量”。他彻底颠覆了传统理念，但仔细想来不无道理，因为身边，到处都是浪费，而且非常客观。重新定义的浪费就是：一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动就是浪费。

　　所以“消除浪费”才是丰田公司的生产方式核心思想。常常在不知不觉中就产生了大量的浪费而不自知，尤其是在制造现场，据说有“七大浪费”最是隐蔽。如果说人、机、料浪费还是能够被发现，那么员工的创造力浪费就是一种高贵的隐形浪费，但恰恰是企业最大的浪费。

　　天天说要改善管理，但是一直都无法真正下手去改善。“以成本为基础不如努力降低成本”，要坚决排除不必要的作业，以更低的成本生产优良的产品。幸好丰田研究发现：在所有的浪费中，物流才是关键，库存是标志性的浪费。虽然成本是依制造方法而有所不同，但是总有一种相同的方法来支撑，去寻求最有利的制造成本来生产，而这，就是顾客的需求点在哪里，成本源就在哪里。所以，只要时刻站在顾客的立场上想问题，便能够非常清晰地制造出“低价”的产品。

　　没有问题就是最大的问题

　　纵观身处的企业，每天重复着相似的工作，一项项检查，一项项工作，似乎真的没有什么问题。但是这恰恰就是最大的悲哀，因为丰田人早就告诫世人：没有问题才是最大的问题！因为没有哪一项工作是不存在问题的，不能找到问题的原因还在于，根本不知道做这件事“目的”的“目的”。

　　首先不得不解决这样一个问题：什么是问题？实际情况与现有标准或期望之间的差距就是问题。那么问题又来了，你知道自己是在干活还是在工作？有区别吗？当然有！先来解决增值与非增值的概念吧。

　　工作就是一项增值活动，而非增值则就是干活了。增值部分有绝对增值与超值之分，绝对增值是应该保留的，超值部分则一定要排除，否则就只能等着付出提高成本的代价了。非增值部分有不要和不必要之分，必要的非增值要尽量减少，那么很明显，不必要的非增值你还保留干嘛？

　　知道了问题的所在，便不再会傻傻分不清工作与干活、把必要工作当成增值、增值与浪费对立、改善重心放在绝对最少上面了。问题清楚明了，但还是不够，要进行开展一系列的改善过程，让增值比尽可能放大，这就是“精益管理”的真正目的。

　　如何进行精益管理

　　首先要看一个管理者自身的素养。现代的日本企业管理者是这样的：用一个计步器，测量每一个管理者的日步行速度，就可以判定他是一个什么样的管理者。步行三千步以下的是官僚主义者，三千步到七千步的叫普通管理者，能走到七千步以上的才是一个五现管理者。

　　正是“丰田的三双鞋”、还有麦肯锡的无靠背座椅、本田宗一郎的办公室”这些优秀的管理理念，只有走到现场，观察现物，把握现实，然后通过原理、原则去处理问题，真正做到彻底的“五现主义者”，才能真正发现问题并进行解决，企业才能蒸蒸日上。

　　对管理者有要求，同样对普通的员工也有非常适合的要求。丰田企业的做法是，“1+3”和“3+1”方法。即一名员工要同时至少具有3项工作技能，一个岗位要要至少有3名员工会操作，而每个员工的工资是有技能津贴的，谁的技能项越多，谁的工资自然就越高。每个员工的胸牌就是一个代表技能的“雷达图”，谁的技能越多，“雷达图”就越圆满，让人一看便知道“身价”。

　　不一定要学习“一名员工要学会70%的岗位，一个岗位要有70%的人学会”，但是在合适的时候，就是要有这种精益的思想，要用PDCA的循环轮方式开展管理。用“头脑风暴法”来创造性地思考问题，好好利用“思维十种方法”，才能让企业越来越在精益这条管理之路上走得更快、更远。

　　当今社会，经济运行增速放缓，各种内外部因素交困，如何让企业在如此不堪的世界中生存，似乎只有“精益”这一条道路。要改变自己，那就从“精益”开始吧。