烟草在线专稿　　人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素。近年来，各级烟草都把培训作为员工最大的福利，适应新时代变化形势，以与时俱进的理念，积极构建以需求为导向的培训体系，不断加大干部员工的教育培训力度，进一步打造学习型企业，为企业发展提供了源源不断的创新活力和核心竞争力。

　　作为基层烟草单位如何以精益培训为要求，创新探索教育培训体系的构建，从而用最科学有效的措施，最少的培训投入，最大限度地满足员工培训需求，提升教育培训的质量与效率，提高干部员工的理论知识和业务技能水平，推动企业长远发展呢？

　　一、加强分析研究，深入查找烟草企业教育培训中存在的现实问题与根本原因

　　企业层面的问题及原因

　　目的不明确。企业在实施培训时，不论是基层人员还是管理人员，应明确的认识企业培训的目的，确实把握重点，以避免不必要的培训资源浪费。如果培训目的不明，其效果也就可想而知了。培训目的不明确主要体现在：培训不能做到长远打算，有时对培训需求不能进行准确的分析，对参与培训的对象甄别不到位，造成培训是只是短期性需求，一定程度上造成“为了培训而培训”现象的存在。

　　计划不周密。良好的计划是工作效率的前提和基础，计划周密将取得事半功倍的效果。但是，有些基层烟草企业在年初制定培训计划时，基本都是由部门各自为战，而且制定的计划不能根据员工需求来进行安排。一方面，使培训工作缺乏系统性、科学性和长远性；另一方面，由于有些培训内容重复，造成了培训资源的浪费。

　　内容不更新。企业发展的各个时期，对于实现经营目标所需的人才和技能也是不一样的，尤其是在当今知识经济不断更新时代，如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来好的培训效果。但是，有些企业的培训内容不能以“与时俱进”的要求进行，专卖培训每年都是专卖法律、法规的培训，技能鉴定的培训。

　　载体不丰富。随着网络信息时代的到位，视频培训、课件培训已经成了培训一种重要形式之一，但是，不少单位没有充分发挥信息化的优势，建立网上学习平台，即使建立了，平台上的学习内容也比不能满足员工业余培训需求。

　　方法不科学。企业培训的对象都是成年人，成年人的学习与青少年的学习特点有很大的不同，对培训的形式要求也各有差异。然而，过去企业在培训时采用的培训形式往往比较单一，基本上都是未成人式的“大课堂”培训，在培训的对象选择和授课形式上都比较欠缺，不能根据员工喜闻乐见的形式和需求进行。

　　师资不健全。建立专业化的师资队伍是培训的基础。但是，各个基层单位的培训还仅仅依靠外来力量和上级的视频培训，企业内部没有一支自己的培训队伍，造成内部员工需要培训时，不能适时满足其要求。

　　评价不到位。建立培训评价体系既能检验培训的最终效果，同时也能规范培训相关人员行为。但是，培训结束就万事大吉的现象不同程度地存在。要么没有评价，要么评价只是对当时培训的现场状况，如：培训的组织、培训讲师的表现和内容设计、教师和学员的互动与交流、学员考勤和成绩等最为表面的东西进行考评，没有对培训的实际效果进行系统评价。

　　考核不严格。培训考核是促使参加培训人增强参训意识，提高听课注意力的保证。虽然每次培训，都采取了一定的形式进行了培训效果检验，但实实在在地将培训成绩列入考核的不多，某种程度上让员工认为学好学坏一个样。

　　员工层面的问题及原因

　　主动参训意识不强。由于烟草行业属于专卖专营，是一个较为稳定的行业，经济收入较为稳定，造成部分人员有较强的安稳思想，缺乏必要的危机感，缺少竞争意识；因而，有少部分人对于培训或多或少存在抗拒心理，提及培训就感觉是一种负担，不能正确理解培训是为了提高自身的能力水平，提升工作的适应能力。

　　学习能力高低不一。年龄较轻、学历较高的员工学习能力相对较强，而年龄较高、学历较低的员工学习能力就相对弱一些，对于同一堂培训课，有人能够即时消化，有人就不能。

　　自主学习能力不够。作为工作的成年人来说，业余自主学习应该是提高自身能力的一个重要途径。但是，不少员工除了应付性地参加单位的一些培训以外，不能充分利用业余时间进行自主学习。

　　三、健全培训体系，提升教育培训的质量和效率

　　统一组织领导。领导的重视是教育培训工作能否取得实效的关键。为此，必须成立以企业一把手负总责、分管领导、部门负责人参加的教育培训领导小组，对单位的教育培训工作实行统筹安排，合理分工，明确工作职责，建立规章制度，签订责任状，定期总结调整培训内容与计划。建立健全培训支持保障体系，做到人员到位，资源充足，经费保障，只有这样，才能确保教育培训科学化、合理化、实效化。

　　开展需求调查。很多单位劳心费力组织完培训后，员工似乎不领情，反而牢骚满腹，培训效果更是无从谈起。从影响培训效果实施的因素来看，其中很关键的一点就是没有做好培训需求调查。培训需求调查是全面、客观、公正地收集培训需求信息的过程。培训需求调查以后，还要进行分析归类，对各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，为制定培训计划打下坚实的基础。

　　制定培训计划。在培训目标设置上，要根据培训目的分析而定。要通过分析，明确员工未来需要从事某个岗位，消除差距就是培训目标。把提高员工在企业中的角色意识、获得知识、提高技能、态度动机转变作为培训的目标，然后分层次进行培训计划的制定。了解员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，需要在哪些方面培训。

　　在培训内容设置上，要根据培训需求分析而定。在明确了培训的目的和期望之后，要根据员工的培训需求确定培训内容。培训内容分以分知识培训、技能培训和素质培训三个层次来确定。一般来说，对于管理者的培训要偏向于知识培训与素质培训，而对于一般职员工来说要倾向于知识培训和技能培训。

　　在培训对象选择上，要根据员工的性质特征而定。新进员工的培训是在员工入职前向他们介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。普通员工可以采用在岗培训或脱产培训，无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

　　在培训时间安排上，要根据员工的工作时间而定。培训时间应该选择员工需要培训的时候培训，如公司新进员工时，大多数新员工都要通过培训熟悉企业和工作。但不同的组织和工作中都存在着差异，必须通过培训让他们了解差异所在。由于外部环境的变化，员工需要进行培训。如引进新设备对员工培训新技术；购进新软件让员工学会安装与使用；晋升或调换岗位时适应新岗位，要求对员工进行培训。　

　　丰富培训形式。业务培训实行“点将式”，解决内部师资力量不够问题。对业务培训，一般都采取的外聘讲师进行培训的方法。虽然，外面请来的培训师由于经常做培训，了解培训的方法和技巧，同时可以根据组织的情况来制定适合企业员工的培训，带来更加丰富的内容，开阔员工的知识水平。但外部培训资源也有其不足之处：一方面外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面利用外部人员培训，组织的领导者会对具体的培训过程不负责任。

　　除此之外，有的培训者对培训工作并不尽心尽力，只是为了赚钱，应付企业，因此培训效果会受到影响。对于业务培训可以在邀请专家上门培训的基础上，对相同岗位的培训，让业务骨干上台讲课、分享经验，这样既能解决师资力量不够问题，还能使培训更加贴近员工的工作实际，调动业务骨干的工作积极性。

　　技能比武实行“点兵式”，解决员工主动参训意识不强的问题。员工培训只是开始，如果没有有效的跟进，督促和激励员工把所学知识运用到工作中去，则培训是无效的，难以真正起到效果，只有不断地练习才能真正掌握，因此，可以适时组织开展技能竞赛，由各部门组织相同岗位员工进行即时技能比武，实行抽签比赛，以赛代训。

　　需求培训实行“点菜式”，解决大课堂培训带来的接受能力差异问题。根据员工的培训需求，由所在部门实施“开小灶”、“点菜”式培训学习，实现群策群力、取长补短，让每一个员工尤其是接受能力相对弱一些的员工能随时接受想要的培训，促进员工的业务技能满足工作需要。

　　业余培训实行“点播