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关于英雄产品的想象与预期

2014年06月23日 来源:烟草在线专稿 作者:
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  烟草在线专稿  说起苹果,大家会自然而然地想到iPhone、iPad、iPod,甚至iMac,不管是不是业内人士,或者伪“乔粉”,大体上都可以头头是道地说出一二。那谈到诺基亚?自己好像曾经还用过不少的诺基亚手机,8XXX、9XXX……但现在,还真不知道诺基亚有什么机型。最终的结果如你所知,一个只有区区一款型号的电脑品牌,彻底打败了那个产品琳琅满目的手机品牌。表面上看,是“计算机+通信功能”击溃了“手机+计算功能”,然而真正的原因却是,曾经拥有强大品牌但不再拿得出像样产品的诺基亚,很快就被市场和消费者彻底遗忘,反面的教训还有黑莓、摩托罗拉,而仅仅只是拥有一款英雄产品(或者说首先是)的苹果就可以赢得瞠目结舌的高增长,这样的成功还包括三星、小米。

  苹果的成功可以复制吗?又或者说,产品就可以替代品牌来决定一切吗?

  这当然不是简单地在是与非、A或B中做出选择,诺基亚、黑莓、摩托罗拉的遭遇至少提供了三个方面的启示:一是不再迷信,消费者不再像以前那样盲目地、一味地、持续地崇拜品牌,对于品牌的一切毫无保留地信任并全盘接收,一方面他们可以获取足够的资讯(比如在各种论坛、微信群、QQ群等等),让自己变得更“专业”,可以用相对专业的方式来做出消费选择,另一方面他们更看重产品本身的吸引力,诺基亚再牛,但有多少人去选择既不特别又不好用的Lumia?在资讯丰富度前所未有、凡事都可以“百度一下”的移动互联网时代,信息获取的成本几乎为零,Anytime、Anywhere、Anyone都可以当“专家”。可以说,苦心建立起来的品牌信仰其实并不管用,一切都要靠产品说话。

  二是体验至上,所谓轻松感、舒适感、满足感,突出的就是一个“体验”,强调了消费者能够从品牌或者产品上获得什么样的感受。和以前相比,消费者现在所追求的“体验”,增加了更多的内容和要求,一个是绝对的以我为主,不再是品牌说好就是好,而是“我”要觉得好,“我”自己才能决定是怎么样的好,另外一个更加注重参与性,“我”的体验必须与品牌进行互动,更可以与品牌、朋友一起分享,品牌的体验要有分享的快感。对于小米的成功有很多总结,但不容忽视的一条是,小米对于用户体验的极端关注,“米粉”在小米那里获得了其它品牌所无法提供的独特体验,甚至“米粉”可以参与到小米产品的设计当中,从消费者变成了设计者。试问,你是不是也觉得自己的孩子更棒?

  三是口碑效应,很显然,现在不仅是品牌自己觉得好,关键是要消费者认可好,但这还不够,如果消费者能够主动地宣传品牌好,星星之火就完全可以成为燎原之势。同样的道理,口碑传播以及口碑效应,也不能让消费者按照品牌的方式说好,也就是说,按照品牌的方式说出来的好是得不到认同的。第一,意见领袖的对象、标准和范围发生了根本的转变,传统意义上的“高大上”不愿意、也很难为品牌说话,反倒是那些不在视野范围的草根,有着不可忽视的影响力和渗透力。第二,口碑传播的方式更加多样化熟人圈子里的口口相传正在被微博、微信,包括大众点评以及各种各样的论坛所替代,从熟悉走向陌生。第三,体验给消费者带来了不一样的品牌感受,也提供了传播的源动力。

  可以说,失败的理由总是见仁见智,但品牌的成功首先离不开有竞争力的产品。

  这样来看,我们有没有这样的,以及又该如何去培育好?单从数据的呈现来看,看起来还是不少,以今年1、2月份的数据为例,云烟(紫)、芙蓉王(硬)突破了200亿支,玉溪(软)超过150亿支,利群(新版)、中华(硬)、红塔山(软经典)达到125亿支,有8个产品实现了75亿支销量,销量前20位产品均突破了50亿支。这些销量领先的,除了黄山(硬一品)之外,均是三类以上产品,包括中华(硬)、中华(软)这样的高一类产品,芙蓉王(硬)、玉溪(软)、云烟(软珍品)、黄鹤楼(软蓝)等极具优势的普一类产品,以及利群(新版)、南京(红)等成长性高的二类产品。整体而言,高价值产品不仅在规模上处于领先位置,同时成为了销量增长的重要支撑。

  不过,切莫就此为的表现感到欢欣鼓舞,除开销量增长的数据呈现,有两个方面的问题需要引起足够重视。第一,销量靠前的产品基本上都是成熟度极高的“老面孔”,成熟并不是坏事,市场接受度、认可度和美誉度高,以及较低的市场维护成本低和市场风险,都是成熟产品无可比拟的优势,同时除了几个低结构产品之外,其余产品均保持了较高的增长速度,特别是几个一类、二类产品的同比增幅非常可观,然而问题也同样比较突出,品牌形象和消费认知固化、老化已成扩大化、普遍化,一方面消费者对品牌的认知相当固化,品牌价值受到了产品价格的极大影响,呈现出产品品牌化的趋势,一旦跟不上消费升级的节奏极易被淘汰;另一方面产品老化也非常严重,升级改造势在必行。

  第二,销量领先的并不能掩盖产品规格整体上的散、乱、低,大量低影响、低竞争力的产品分割、蚕食了有限的市场资源,同时占品牌自身的比重较低,对品牌整体发展的拉动也较为有限,对品牌形象提升的作用发挥也不够明显。以S品牌为例,虽然品牌销量处于靠前位置,但只有1个产品进入了销量排名前20位,这个产品的单箱结构不仅低于全国平均水平,在同价位段的优势也不算明显,还不能称之为强势产品。同时,该品牌销量最大的3个规格集中度只有35%左右,3个规格无一例外都低于全国以及品牌的结构水平,在品牌近50个产品线当中,有半数以上的产品月销量低于5亿支,品牌的高结构产品和新产品全部属于小规格范畴,量小且体弱。

  整体而言,现时的明星产品其实已经有了一些星味儿,但明星范儿还不太足,明星效应也没有能够做到最大化,同时整个市场上培育的氛围还不够浓厚。如果再叠加上重点品牌增速放缓、增长乏力的市场背景,对于具体的产品规格的持续关注,也具备了更强的针对性和导向作用。在这个意义上,国家局出台品牌规格管理办法,就不是简单地对“品牌要做大、规格要做精、价格要上扬”目标要求的细化和具体化,而是围绕“精简规格数量、突出主导规格、加强技术创新、提升产品结构”的工作重点,着力打造一批定位清晰、风格突出、技术领先、效益良好、具有较强竞争实力的重点品牌,以产品规格的“做精”,来提高品牌整体竞争实力,支撑重点品牌持续健康发展。

  从公布的办法看,核心内容可以归纳为“1+3+1”,即:主导规格(销量或销售收入排名前三位规格)占品牌销量或销售收入比重达到70%以上,原则上新产品是三类以上重点品牌规格、高于该品牌现有产品的平均价格水平(同一牌号在同一价位的准产品牌规格数量不超过三个)、卷烟包装设计必须符合有关规定,以及对新产品开发规格规格准产实行进退机制(规格数在20个(含)以内的“进一退一”、30个(含)以内“进一退二”、40个左右的“进一退三”)。对于重点品牌而言,办法以硬指标的形式将产品规格管理予以量化和系统化,核心的“1+3+1”条条都是“硬杠杠”且环环相扣,一方面将极大地推动品牌将资源投入到主导规格上,另一方面新产品开发过程中的随意性也将得到有效遏制。

  这样一来,办法相当于以问题倒逼的形式,将产品制胜的命题提升到产业层面。

  那么,与办法设定的明确标准相比,重点品牌,特别是“双15”品牌的现状与差距在哪里?以及应当如何来理解和执行“1+3+1”的具体要求?先看第一个“1”——主导规格占品牌销量或销售收入比重达到70%以上,在16个“双15”品牌当中,有7个品牌的主导规格占品牌销量比重达不到70%以上,如果叠加上主导规格占品牌销售收入达到70%的条件,这7个品牌仍然达不到要求。在这其中,没有达到70%以上的重点品牌,无一不是“产品规格偏多同时主导规格又不突出”,而达到70%的重点品牌,一些品牌处于产品线清晰、布局合理、主导规格突出的理想状态,另外一些品牌虽然主导规格较为突出,但产品线仍然很长且覆盖了很大的价格跨度,相当一部分产品都可以归纳到鸡肋的范围。

  “1+3+1”后面的“3+1”其实是相辅相成的关系,“3”明确了新产品开发的方向,具有清晰的导向性,而后面这一个“1”,则对新产品开发加了限制条件,“进一退一”、“进一退二”、“进一退三”实际上都指向了同一个目标——产业层面的政策导向是,重点品牌的产品规格数量最好在20个左右。表面上看,“3+1”针对的是新产品开发,对品牌管理现有的产品线影响不大,但实际上,“3+1”隐含了两个限制性条件,一个是同一牌号在同一价位的准产品牌规格数量不超过三个,即便对高价位产品网开一面,很多重点品牌也不符合这一要求;另一个是“双15”品牌目前的规格数接近500个,平均单品牌规格数接近30个,这意味着很多重点品牌开发新产品都将受到极大限制,产品开发将更为理性务实。

  在“1+3+1”硬指标之外,“双15”品牌的产品线管理有两个极为突出的问题。第一个问题,主导规格的结构偏低,这个“低”体现在了两个方面,一是低于全国平均单箱均价,二是低于品牌平均单箱均价。在最近几年,结构低是一个老生常谈的问题,也是品牌发展难以回避的矛盾——尤其是考虑到需求拐点逼近带来的增量逼近,以及快速提升的消费升级,进一步放大了重点品牌的结构压力。目前,在销 `量排名前20位产品中,半数以上的产品单箱均价低于全国平均水平,“双15”品牌中,也有接近2/3的主导规格单箱均价低于品牌平均水平,虽然在规模上对品牌保持了一定的贡献,但长远的制约已经显现。更宽泛地来看,“双15”品牌还有4个品牌有四类产品,占全国四类烟的比重接近三成。

  第二个问题,很多“双15”品牌的主导规格在细分市场的位置与品牌的体量规模明显不符,这种“不符”同样体现在了两个方面,一个是很多“双15”品牌的主导规格在所在的细分市场的排名并

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