烟草在线专稿　　引：菲莫国际、英美烟草作为全球最大的两个烟草公司，其产品遍布全球，在国际市场上有着举足轻重的作用。相对于这些国际巨头来说，中国烟草在国际市场来说还是相对滞后的。特别是在墨西哥卷烟市场，更是被菲莫国际、英美烟草这样的国际巨头所独占，中国卷烟品牌屈指可数。两年多以前，湖北中烟控股的金丝路公司开始了墨西哥卷烟市场的开辟之路。经过两年多的发展，湖北中烟的RGD卷烟销售已初具规模，虽然仍旧难以撼动国际巨头的独霸地位，但已经在市场中站稳脚跟，为以后中国卷烟品牌在墨西哥市场甚至是其它国际市场的不断扩大积累了可借经验。

　　笔者通过三个多月在墨西哥的实地走访，基本了解了墨西哥卷烟市场的基本情况、国内某卷烟公司在墨的实际销售现状。参照国内卷烟营销模式，对在墨西哥境内开拓卷烟市场提出了以下几点看法。

　　丰富品牌结构，延伸品牌宽度

　　国内公司在开发产品时，喜欢依赖充足、廉价的劳动力市场，打“优质低价”牌，希望依靠价格优势来占领市场。一旦竞争对手依靠自己的品牌实力，开发出价格相近的的卷烟品种，那么国产卷烟的价格优势便不复存在。因此，一味的追求低价位、高性价比的方法是很难有大的作为。

　　因此，国内卷烟公司在开拓墨西哥卷烟市场的时候，应注意丰富自己的产品线，不仅开发低端价位的产品，还要延伸品牌深度，同时开发中端、高端的卷烟系列。

　　在高、中端品牌的开发上，应注重卷烟的吸味和包装，新的卷烟研发品种适合本地人吸食习惯尤为重要。而消费者是否会购买这种新款卷烟，包装作为吸引注意力的第一道门槛，也应当得到重视。

　　根据杜邦定律：63%的消费者是根据商品的包装来作购买决策的。

　　2012年12月1日，澳大利亚卷烟平装新法案正式生效，从此，所有卷烟都必须以统一包装上市，而且卷烟的品牌名称也必须用规范的形式标出。平装法犹如一场飓风猛烈的冲击着国际烟草业，四大烟草国际巨头一致表示强烈的抗议。

　　由此可见包装的重要性！

　　细分管理结构，加强考核效率

　　国内卷烟公司在墨境内的开拓市场初期，因营销体系尚未建成，所以公司在基层销售人员的考核，可能在一定时期内还将存在漏洞。相于国内的“三级督办”考核制度，本地销售员的工作积极性、效率都存在很大问题。

　　海尔首席执行官张瑞敏在哈佛大学演讲时，曾经提出了“斜坡理论”，意思是做企业犹如在斜坡上推球，一旦松懈，球就会滑落下来。这充分说明人是有惰性的，如果不加强监管，那么业绩只能滑坡！

　　在开拓市场的初期，各销售区域的业务员还是由区域经理统一管理，这在业务员数量较少的情况下，区域经理在一到两个月的时间内，还能实地考核一遍。但整个区域一旦运作起来，每个州都有业务员的时候，区域经理考核一遍的话，没有3个月是下不来的。目前墨西哥共有31个州和1个联邦自治区。

　　因此，培养中层管理人员，设立二级管理机构就很重要了。

　　通过设立分区经理，一方面不仅可减少区域经理的工作强度，可以提高考核效率。另一方面，从基层销售员中选拔优秀人员担当分区经理，也会从某种程度上激发基层员工的工作积极性。

　　改善薪酬结构，增强工作动力

　　墨西哥本土员工的工作积极性是长期困扰某卷烟公司的一个难题，该公司曾经出台过3种工资方案，也聘请过受过良好教育的员工，但收效均一般。

　　其实，在薪酬制度上，除了“基本工资+绩效工资+提成”的做法外，应增设一个“超额提成比例”，即根据各销售员的平均销量，往上设立一个超额部分，该部分的提出比例要高于正常的提成，鼓励销售员努力增加销量。

　　该公司目前的薪酬制度是“4000+4000+2%提成”的模式。

　　例如，某员工底薪为4000比索，绩效工资为4000比索，业务提成2%，假设他平均每月卷烟销量100件，1件烟为10000比索。

　　如果某月该业务员仅完成85件烟的销量，那么他的绩效工资就只能拿85%，他该月工资计算如下：

　　月工资：4000+4000　x（85÷100）+85　x10000　x2%=24400（比索）；

　　为激励销售员提升，可以以100件为基数，假设月销量超过120件时提成系数为2.1%，超过150件时提成为2.3%。这样当销售员销售卷烟为125件时，其月工资计算公式为：

　　月工资：4000+4000（125÷100）+125　x10000　x2.1%=35250（比索）；

　　在对分区经理的业绩考核中，也可以分区平均月销量为基数，设定提成比例，激励分区经理注重销量。

　　毕竟任何新品牌卷烟的市场初期份额都非常小，未来拓展空间巨大。

　　该公司在实际销售中，给各级批发商的出货价也是不同的，采购量大的客户获得的进货价也就越低。这也是一种激励客户进货量的做法。

　　加强数据库建设，完善售后服务

　　在走访市场的过程中，笔者听到有的客户说曾经卖过该公司的卷烟，而后来没有继续销售。这倒不是卷烟的品质原因，而是因为有的销售员离职后公司便与这些客户失去联系。

　　在国内有完善的专卖制度，各级营销公司对每一位零售终端都建立有详细的客户信息，每一位零售终端都有专门的客户经理为其服务。不管客户经理如何更换，对该客户的跟踪服务始终不会断档。

　　该公司在墨境内销售卷烟已尽两年，由于销售员更替的原因，每辞退一位销售员，都会流失一批客户，而在与该客户重新建立联系时，客户一般都会对该产品稳定的售后服务存在疑问。

　　因此在销售员在位时，在平时的工作中应要求其对发展的客户做好销售记录。公司依据这些销售数据对其发展的客户建立基本的数据信息，这样在销售员更替后公司亦可以为客户提供稳定的售后服务，增强客户对卷烟品牌的信心。

　　把销售员的销售终端发展、维护情况列入周工作考核，一方面可以加强销售员工作积极性，另一方面也有利于销售终端数据库的建设。

　　重视上柜率，提升知名度

　　在该公司2012年销售年会上，很多销售员谈到客户不愿意采购是因为该品牌卷烟的知名度不够。

　　在国内培育一个新品牌时，客户经理的一项重要工作就是引导零售终端在烟柜中展示该品牌卷烟，这就是上柜率的问题。一个卷烟品牌，如果消费者看都看不到，又怎么会去购买？而没有消费者的品牌，经销商怎么会愿意采购？

　　任何一家公司在墨境内开拓市场的初期阶段，它的人力资源，远无法做到像国内那样为每位零售户做出针对性服务，销售公司更多的是采用“以点带面”的做法，通过发展大客户，依托其成熟的销售网络，将品牌迅速的推广向市场。而且大客户的单次购进量对提升区域整体销量也能起到比较明显的效果。

　　然而在一个固定区域中，大客户的数量是有限的，更多的是零售终端，而介于这两者之间的就是二级批发商。该卷烟公司在墨经过2年的市场开拓，大客户、集团客户基本已有接触，并且取得了一定的成绩，下阶段重视和发展二级批发商，不仅可以进一步提升卷烟销量，对提升卷烟品牌的知名度也大有帮助。

　　在卷烟品牌覆盖面增大，知名度提升后，美洲公司在与大客户谈判时也能增加品牌说服力。