烟草在线专稿　　一杯30元人民币的星巴克咖啡，没有人会怀疑，其消费者消费的不仅仅是咖啡这一饮料，附加在咖啡上的品牌体验，是其物超所值，并吸引、培育一批忠诚消费者的原因所在。

　　这是品牌管理中的品牌体验，更有学者提出了品牌体验经济到来的论断，品牌体验或是品牌经济，其支撑的强大力量来源于文化。模式与过程，依附与忠诚，都依赖于文化价值的传递与影响。对于企业文化建设而言，要借鉴品牌体验之道，塑造企业文化的文化体验优势，真正推动文化入脑、入心。

　　一、文化落地与否，看员工是否视企业的文化为“品牌”

　　文化的落地，是所有企业进行文化建设的起点与落脚点，只想建设漂浮在半空的企业文化的企业，本身就把企业文化建设这一工作作为“一场儿戏”，只是给外行的看戏人演个场景，给自己一个附庸风雅的名声，而给演戏的人一份欺骗。真正追求文化落地的企业，会把企业工作的每一个场景都看做是一场给内行的人看的戏目，会让所有的员工都参与到每一个戏目中，让企业无时无刻不展示出自身独特的气质。这样的要求，不仅在于对企业的管理者有着近乎严格的限制，更在于要让广大的员工能充分的“入戏”，在静默中，无声地演绎企业的文化。静默中表现出来的，是企业给予员工无形的文化影响中的，长期形成的员工气质。而这种气质的形成，正在于员工是否真正在内心将企业所倡导的的文化理解为一种“品牌”：不在于企业所倡导的文化，而在于身处这样的文化中带给自身的满足、尊严、成就等。

　　这就像是消费者去消费一杯星巴克的咖啡，即使让他付出了超出咖啡本身的费用，但他仍然会觉得“很值得”。企业文化的宣贯落地，就是要达到这样的一种境界，当企业的文化要求员工在日常的工作中，额外地做出一些时间、精力等等之类的牺牲时，他（她）仍然会很乐意地去奉献出时间、精力，因为，他在付出的同时，得到了超越其付出的价值，而这种价值不是简单地以物质利益来衡量的，相反，其更为重要的是，精神上带给员工的享受。

　　如果能在这样的企业工作，对于广大员工而言，工作本身就是一种快乐，一种幸福。在快乐、幸福的意境中工作，就已经最大程度地释放了企业文化的力量。而这看似对于企业而言，是永远也达不到的境地，对于员工则看似可遇不可求的好雇主，但在企业文化的落地建设中，这样的成效，正是企业与员工都梦寐以求的。

　　而事实上，从员工的角度而言，无时无刻不在寻找这样的企业归属，任何一个理性的企业员工都会在工作中，重视自身对工作的内心感受，他们对工作的心理感受，会反映到工作中来，间接地影响到工作的质量与效率。这个内心的感受，本身就是一个企业员工对企业真实文化的体验。

　　二、企业内部无处不在的文化体验

　　事实上，企业员工对企业的感知正在于无处不在的文化体验所累积的结果。一个企业的文化，不是看其悬挂在墙上的文化口号，也不是看其对外的广告宣传，那只是引发人们对企业的联想而已，对于企业内部的员工而言，他们感知的企业文化体现在企业的生产经营管理　之中，诸如企业领导的管理风格，企业部门的内部协调，员工对企业制度的执行、态度；更为具体的是员工之间的人际关系与职场氛围。这些感知皆来源于员工相互之间（包含企业领导等管理者）的接触所留下的心理印迹。这与品牌体验有异曲同工之妙，不同的是，品牌体验的主体是企业与客户（消费者），而企业内部的文化感知则是企业与员工。对品牌体验的研究是要塑造企业的优势品牌，对文化感知的重视，则是要塑造企业内部的文化体验优势，打造雇主品牌。

　　无处不在的企业内部文化感知，为企业提供了一个良好的文化体验平台，不同的是，体验的主体是员工，而非客户（消费者），是对内而非对外，更多的是在企业内部的循环与流动。但从企业服务的角度而言，内部员工的体验与外部消费者（客户）的体验并不截然分割，相反，两者密不可分，员工是企业的内部客户，是企业服务链条的起点，因此，企业更应有足够的理由，去重视企业自身的文化体验优势塑造。

　　良好的文化体验平台包括了企业内部日常的员工交往，尤其是企业领导等管理者与下属的日常工作接触，无论是企业内部会议或是基层调研，或是更细微的接触，如电梯里的相遇，等等，日常的工作交流，都是实现一个文化体验的过程。但对于不同的员工主体，其文化体验所获知过程则不尽相同。对于企业的领导者，其在文化体验中，居于完全的主导地位，企业文化的本质是领导者的文化，企业的文化更多的是企业家的文化，因此，在文化体验中，企业领导居于主导、强势地位，发挥着价值传递、信息主导的作用。他们无意中表现出的行为，表现出了他们的行事风格，透露出他们的价值取向与判断标准，进而影响到下属员工在既有的职场的行为与选择。对于企业的中层管理者，对上则是文化体验的接受者，对下则是文化体验的发起者，但其角色的转换并非绝对，往往有时作为文化体验的接受者的同时，也发挥发起者的作用，反作用于企业的高层管理者，影响、改变高层管理者的风格，这取决于中层管理者在高层管理者的地位以及高层管理者自身的性格特质；而作为文化体验的发起者，则同样会受到普通员工（下属）的影响，而不仅仅只是发挥上传下达的作用。对于普通员工，对企业文化的作用较为势微，表现在企业内部的文化交流中，是对企业提倡的文化如何融入，如何让自身的行为符合企业的标准。尤其对雨新聘的普通员工，其角色的定位，则是在文化体验中，作为信息的接受主体，完成对企业文化的适应。

　　三、文化体验的五个层次

　　文化体验是通过文化体验这一过程，给员工留下深刻的印象，并建构起良好的企业与员工关系的过程，体验的形式，从其影响的程度而言，则区分为五个层次，即品牌体验理论中施密特教授提出的“战略体验模块”，包含感官、情感、思考、行为与关联五个方面。

　　一是文化感官体验。感官体验是运用视觉、听觉、嗅觉、味觉与触觉达到刺激的过程。文化感官体验包含企业运用企业歌曲、企业视觉识别展示、企业办公环境场所等，对员工进行视觉、听觉、触觉等感官刺激，从而在员工心理留下印象。文化感官体验是文化宣贯中常用的方式，是企业物质文化对员工的心理影响。要通过文化感官体验，塑造企业的文化优势，就要求企业为员工提供一个舒适、舒心的工作环境，不仅仅是在基础设施建设中，加大投入，给员工一种满足感，更要在细节处，体现一个企业的文化品质。具体到企业管理的运用，如“6S”现场管理模式的推行、人性化的员工就餐环境、工作休息的安排，等等，都是对文化感官体验的强化，能让员工在内心更加认可企业以及企业所提倡的文化，甚至能让员工处于一种“被服务”、“被满足”的心理状态中，从而更加努力地反馈到企业的工作中。诚然，这样的成效大小，也取决于员工自身的心理期望，只有超出员工内心的心理期望，才更能达到事半功倍的效果。

　　二是文化情感体验。员工通过感官获得了对企业的认可后，事实上，也就在心理对企业产生了好感。要强化这种好感，就是要加强文化的情感体验，增强员工对企业以及所倡导文化的认同。文化的情感体验，体现在制度上，是对人性化管理理念的落实与执行，重在于让员工能真切地感受到企业关心他们的内心感受，重视他们的心理诉求，愿意最大化地满足他们的合理化利益。与文化感官体验不同的是，文化情感体验，更多的是无形的影响，是企业的精神文化对员工的影响，这与文化感官体验更多的是物质文化对员工的影响不同，更加注重心理层面的诉求与满足。

　　三是文化思考体验。当企业为员工提供了一个舒适、舒心的环境，从外在的感官体验中，获取了对企业的“初体验”后，企业必须适时地为企业提供了思考的空间，这种思考的空间，不仅在于员工纯粹的工作职责履行，从文化落地角度来说，则体现了一种员工思考如何融入企业这个集体的空间，文化落地的目的，不是为了培育一群“听话”的员工，而是要培养一群认可企业的文化，并能为企业的文化进行争辩的员工。企业的文化往往是不辨不明，只有让员工在一个民主、自由的空间，自在地思考企业的文化，以及自身与企业这个团体的关系，才能加深员工的文化“初体验”，进而在更深层次的理解企业的文化。对于企业而言，员工的文化思考体验，是要给予员工足够的文化“话语权”，重视并落实企业的文化通道建设，让员工对于企业文化的表达能自下而上传递，企业对员工的文化要求能自上而下传递，并在员工中培育一种开发的心态，认真对待文化的思辨。

　　四是文化行为体验。无论何时，都必须明确任何一名员工都代表着一个企业的文化。即使是新聘的员工，只要具备了企业员工的身份，就代表了企业的文化，其表现出的不符合企业文化的行为，只能理解为企业在招聘中缺乏对企业文化认同的考核或者企业在员工入职培训的不到位。因此，文化的宣贯落地，就是要让员工在履行自身岗位职责中，去体验文化对自身的要求，“坐而论，不如起而行”，员工在获得了企业文化的初体验，并进行了相关的思考后，必须把自身对企业文化的理解付诸于行动中，用行动去感知企业的文化，去检验自身的理解正确与否，这是一个反复尝试的过程，也是一个反复修正的过程，其中，反馈的信息很多是与企业所倡导的文化不相符合的，因为我们不能保证员工所接触的其他人