今年是烟草行业开展提升企业核心竞争力对标的第一年。行业商业企业对照新指标体系，健全机制、优化指标、深化改进，稳步开展对标工作，持续为行业高质量发展注入新活力、释放新动能。今天，让我们一起了解部分商业企业对照新指标体系扎实开展对标管理工作的实践~

江苏省局（公司）

融入业务 形成闭环

行业启用提升企业核心竞争力指标体系以来，江苏省烟草专卖局（公司）紧紧围绕新指标体系，把对标工作融入企业战略管理和生产经营全过程，形成完善“机制建立—管理诊断—精益改善—考核评价”的对标闭环，不断推进企业治理水平和治理能力现代化。

江苏省局（公司）积极探索实践，在行业新指标体系框架下，建立并不断完善全省烟草商业系统分层分类对标管理机制。

一方面统筹考虑提升企业核心竞争力指标、“4+X”业绩考核指标、高质量发展评价指标，坚持抓大放小，聚焦核心要素；另一方面体现省情，结合实际，做好转化文章，提出个性化、特色化对标指标，创造性抓好贯彻落实。

江苏南通海门区局（分公司）开展针对性经营指导，指导客户科学合理订货。陆婷摄

在具体划分上，按组织架构将对标单位分成市局（公司）对标、区域物流对标、县级单位对标、基层服务站对标和“三员”（市场监管员、客户经理、配送员）岗位对标五个层级；将对标指标分为经营绩效、运营管控、品牌培育、卷烟营销、渠道管控、研发创新等不同类别，并按不同周期开展分组通报，既明确标杆先进，又点名末位后进，以对标排名打造比学赶超“赛场”。

对标通报的结果和排名反映的是企业日常管理的精益化水平。为杜绝对标仅停留在通报层面，进一步挖掘对标指标背后的问题症结，今年年中，江苏省局（公司）将对标管理与管理诊断紧密结合，积极发挥管理诊断“体检”“治病”的功能，对标一流业绩、一流管理，发挥全省烟草商业系统管理专家团队的智库作用，常态化组织专家团队对市局（公司）和县级单位开展管理诊断，围绕“做不做、到不到、好不好、高不高”，重点诊断数据背后“组织环境识别、领导作用发挥、工作策划、资源保障、运行质效把控、绩效评价和持续改进”等七个方面的管理问题，对问题不掩饰、不回避、不放过，找出症结、分析原因，注重用创新的思维、标准化的方法提出整改对策措施，形成管理诊断报告，实现纠错、预防和改善目的。

江苏南通市局（公司）运用管理诊断结果，开展“行动学习”项目，改善小组成员聚焦问题补短板，群策群力促提升。杨慧摄

各市局（公司）对照管理诊断报告，积极运用创新项目、“五小”活动、QC课题、标准化等工具，落实整改对策措施，定期审视整改进度，针对对标指标补短板、强弱项、固优势，深化举措开展重点攻关。南京市局（公司）运用OGSM管理工具，创新搭建南京烟草商业系统三级目标体系架构，充分实现重点工作目标化、项目化；苏州市局（公司）围绕区域物流降本增效，立足现代科技水平，将“智慧物流”建设融入区域物流技改工作中，尝试开展甩箱配送，加快推进光伏发电，将创新融入技改工作的各个细节；南通市局（公司）推行“红黑榜”机制，用红榜晒成绩鼓舞士气，用黑榜亮问题警示鞭策，并启动“行动学习”项目，跨区域、跨部门成立6个行动小组，聚焦关键短板，通过头脑风暴找原因，运用标签梳理找对策；淮安市局（公司）针对雪茄烟相关指标，以季度为周期开展雪茄烟专项市场调研，构建“广深高强”多维度雪茄烟品牌培育工作体系，逐步提升雪茄烟品牌消费市场覆盖面；宿迁市局（公司）创新打造“数字看板”，充分运用信息化手段，强化对中游关键对标指标进行收集、分类、研判，探索数据挖掘，让数据思考、让数据说话、让数据管理、让数据决策。

坚持目标导向、问题导向、结果导向相统一，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，将部分核心竞争力指标特别是弱势劣势指标纳入各市局（公司）年度工作业绩考核，作为衡量各单位全年高质量发展成效的重要依据，以此加大压力传导，树立奖优罚劣的绩效导向，以工作业绩考核形成有效激励约束，推动实现核心竞争力对标管理的PDCA闭环，助力各项工作实现高质量发展。

（江苏省局 徐中捷/文）

广东省局（公司）

明晰路径 落细落实

行业今年2月启用提升企业核心竞争力指标体系开展省级工商企业对标工作以来，广东省烟草专卖局（公司）高度重视，认真学习新指标体系，通过完善全省烟草商业系统分层分类对标体系、大力开展对标共建、提升对标管理数字化水平等措施，深入开展对标工作，助力企业核心竞争力提升和卓“粤”创一流战略落地。

加强新指标体系的学习培训。通过组织召开省局（公司）对标工作领导小组会议、举办全省烟草商业系统对标管理培训班等形式开展培训宣贯，使各级对标工作人员充分认识到启用新指标体系的重要意义，了解新指标体系与高质量发展指标体系、“4+X”业绩考核指标的关系，不断强化对标工作人员的业务知识和专业技能，为对标工作打下坚实基础。

强化对标指标的分析应用。在认真学习理解新指标体系的基础上，理清指标分类分析的思路和方法，将指标分为趋势型指标和区间型指标，其中趋势型指标要持续提升指标水平，区间型指标要保持在合理区间，并加强对行业先进值和标杆单位的对比分析，不断提升对标数据的应用价值。

惠州市局（公司）与汕尾市局（公司）开展对标共建活动。

修订分层分类对标指标体系。在将新指标体系延伸到地市级局（公司）对标的基础上，结合省局（公司）加强基层建设、夯实基础管理的要求，同时考虑指标的协同性、可比性和取数便利性等因素，设置了6个地市级局（公司）和11个县级局（分公司）分类指标，形成新指标体系的细化分解和层级支撑。

完善县级局（分公司）对标分组。继续打破行政区划限制，在全省烟草商业系统内开展县级局（分公司）分组对标，增加分组维度，选取“常住人口”“人均GDP”“人均卷烟劳动生产率”等因素作为分组要素，合理确定各要素的权重，采用聚类计算方法将全省100家县级局（分公司）共分为8组，并对烟叶产区单位单独进行分组，缩小客观条件造成的差距，不断提升对标的可比性和有效性。

广州市局（公司）与杭州市局（公司）共同签订对标共建协议书。

积极参与行业对标共建。广州市局（公司）和杭州市局（公司）作为对标共建单位，共同制定了“三步走”共建策略，重点围绕新指标体系中的“数字化转型、研发创新、卷烟营销、渠道管控、物流配送”等类别指标，聚焦共性问题和前沿领域联合攻关，研究新举措新路径，探索对标的方法论，努力为行业高质量发展贡献智慧。

广泛开展地市级局（公司）对标共建。通过自行结对、省局（公司）协调等多种形式，确定7组14家地市级局（公司）进行对标共建。其中，惠州和汕尾市局（公司）聚焦新指标体系和工作业绩考核指标体系，搭建常态化沟通交流平台，开展专项诊断评估、项目结对攻关和交流委培，实行“三三管控机制”，促进共建工作走深走实走细，实现了惠州市局（公司）对标指标保持较好水平、汕尾市局（公司）对标指标水平有效提升的共建目标。

多种形式开展县级局（分公司）对标共建。通过省局（公司）明确共建单位、地市级局（公司）对标共建带动等形式推动县级局（分公司）对标共建工作开展。揭阳惠来县局（分公司）与惠州惠阳区局（分公司）以对标指标为切入点形成共建项目，并以课题形式进行攻关，推动卷烟市场更加规范有序。

围绕新指标体系，结合全省烟草商业系统数字化转型规划和综合管理平台建设，对省级对标管理系统进行升级改造，加快完善全省对标管理系统功能。通过开发和完善新指标体系数据大屏展示、数据多途径采集、指标多维度分析、重点指标监测、短板实时跟踪、对标共建和案例分享等功能，搭建从发现问题、分析问题到解决问题的一体化管理平台，为对标工作的深入开展提供数字化支撑。在此基础上形成的成果“基于数字化转型战略导向的广东烟草数智对标管理创新与实践”入围2022年国企管理创新成果评选。

（广东省局 姜泳攀 周瑞/文 广东省局供图）

福建省局（公司）

精准发力 提质增效

今年以来，福建省烟草专卖局（公司）认真落实行业提升企业核心竞争力指标体系，把对标工作融入企业战略管理和生产经营全过程，全力推动高质量发展、推进高效能治理、造就高素质队伍。

为了确保提升企业核心竞争力指标体系落地生根、开花结果，福建省局（公司）以重大专项课题为突破，在商业企业9个类别28项指标的基础上进一步延伸拓展，探索构建了适应企业发展实际的“三层四维”35项指标体系，并赋予了指标体系“四大功能”——

单位画像“体检表”。通过系统全面、动态调整、权重合理的指标体系，对各单位的综合实力进行打分评价和画像，帮助基层单位在对标中直观地发现自身优势及短板。

指标进位“度量尺”。强化目标管理和动态追标，研究制定“十四五”时期各项指标的奋斗目标，并逐年分解落实，让发展的目标更加明确、执行更加有序高效，推动“先进指标保位、其他指标进位、力争全部指标过中位”。

业绩评价“风向标”。把核心指标和短板指标有机融入业绩考核评价工作，并加大考核权重，统筹推进全省烟草商业系统补齐短板、锻造长板。

薪酬挂钩“调节器”。将对标评价结果纳入工资总额管理，推动企业创先争优、追标创标，实现差异化薪酬管理。

围绕企管工作“推动”和“服务”的定位，福建省局（公司）鼓励指标体系创新性应用，把对标工作的重点放到引导企业提高发展质量上来。

福建三明市局（公司）与黑龙江鸡西市局（公司）开展全面对标共建活动，了解三明市局（公司）数字物流成果。

深化“线上+线下”对标共建。积极推进与黑龙江省烟草专卖局（公司）的线上对标和线下结对帮扶共建工作。组织黑龙江烟草商业在闽学习交流干部代表实地观摩了解福建烟叶质量管理、物流精益管理、专卖涉烟大数据系统建设及运行等工作，促进兄弟单位间取长补短、共同发展。

推动“对标+课题”改革创新。紧紧围绕提升企业核心竞争力，有针对性地开展课题攻关。龙岩市局（公司）开展雪茄烟叶快速编晾卸一体杆研制，实现烟叶生产质量和效率提升；厦门市局（公司）开展了烟草专卖智能布控系统研制，实现了专卖市场监管效率提升。两项成果分别荣获行业第三十三届优秀质量管理小组成果一等奖、三等奖。

实现“对标+诊断”有机融合。从对标中发现制约高质量发展的瓶颈问题，并将其作为管理诊断活动的输入项，从工作协同、效率提升、减少内耗、价值增值的视角，挖掘提质增效的空间和潜力。如开展“提升采购管理规范化水平及效率”专项管理诊断活动，收集汇总各类问题1634个，形成17大项41小项提升方案，改善了采购工作“流程多、耗时长、问题多”的情况，提升了企业运营管控效率。

福建省局（公司）始终坚持把创新作为推动高质量发展的第一动力，以指标体系赋能提升企业核心竞争力。

创新课题研究。以指标体系为出发点，创新开展行业对标指标与经济指标间的相关性研究，构建计量经济模型，为科学制定发展目标提供有力支撑。

推动数字赋能。贯彻落实行业数字化转型工作部署，促进数字技术与对标工作深度融合。借助数字大屏，实现指标的动态可视化展示和动态研判，更好地促进单位间的比学赶帮超。

探索全员对标。以莆田市局（公司）为试点，探索建立全员对标体系，将对标工作目标与责任层层分解，促使任务到岗、责任到人，做到“人人有指标，事事可对标”，营造适度竞争氛围，增强了员工工作改善的紧迫感。

今年以来，福建省局（公司）在前三季度公布的14项提升核心竞争力对标中，共有10项指标优于行业平均水平。

（福建省局 王祎 钟宇 张婧/文 福建省局供图）