烟草商业企业的第一要务是什么？中国烟草最具价值的战略性工程是什么？平台生态是什么？为什么要从经营卷烟走向经营资源乃至经营平台？推广现代流通模式的目的是什么？本文聚焦渠道掌控，通过梳理网络建设历程，观察行业外流通品牌建设实践，探讨适合烟草商业企业的流通品牌建设路径。

跳出行业看商业，商业流通领域从不缺少模式，也不缺少话题。早些年，电商巨头下沉市场，天猫小店、京东便利店的“线下抢滩”引发热议。近两年，快消品B2B平台的“圈地运动”还未停歇，生鲜商品领域B2C的社区团购模式又引发新一轮“跑马圈地”，互联网电商热衷“卖菜”成为社会关注的焦点。

定位行业看商业，烟草商业企业的第一要务是什么？中国烟草最具价值的战略性工程是什么？平台生态是什么？为什么要从经营卷烟走向经营资源乃至经营平台？每一个问题背后都是不忘初心的审视思考和实践探索。

透过历史看商业，从上世纪90年代初抓网络建设开始，行业就已经聚焦渠道掌控。无论是过去卷烟批发网点的构建，还是现代流通模式的推广，抑或是开展网上订货、创新“135工作法”，都是为了提升终端服务、渠道掌控的能力和水平。

如今，从“货场人”到“人货场”，传统商业模式已然开始数字化重塑，新一代商业基础设施下的流通变革对渠道掌控提出了新的命题。轻资产、连锁化、平台型的流通品牌建设成为一场内外环境逼仄下的突围之战，成为一条向未知领域进军的开荒之路。

整体而言，行业的高质量发展离不开渠道的高水平掌控，掌控的焦点是“卖好烟”，掌控的范畴是“供应链”，掌控的趋向是“生态圈”。流通品牌建设也不是另起炉灶，而是在零售终端建设的体系下通过全面赋能，产生品牌价值，实现品牌效应。

聚焦供应链上下游“卖好烟”

“卖好烟”，简简单单的三个字，是渠道掌控力的出发点，也是落脚点。如何“卖好烟”？从产业层面讲，有赖于适度从紧的新品审批，有赖于科学合理的品牌布局，有赖于质量过硬的创新产品，有赖于稍紧平衡的货源投放。而“好”的标尺就是在供需两端形成需求牵引供给、供给创造需求的更高水平动态平衡。

相对于产品品牌，流通能否成为品牌，需要具备供应链管理服务要素等诸多条件，而“卖好烟”则是先决条件。某种程度上讲，从商业环节出发，每一轮货源投放都直接影响着市场状态和客户生态，都是在广义上对流通品牌的形象塑造。

作为商业品牌，流通品牌不是简单起个名字，不是盲目推广加盟，而是按照建立统一开放、竞争有序烟草市场体系的要求，尊重和维护消费者的自由消费权、零售客户的自主选择权和工业企业的公平竞争权，努力提升与供应链上下游之间的紧密度。

剖析开来，尊重是心态，维护是方法，先有心态上的尊重，继而才有方法上的维护。尊重和维护“三权”，先是消费者的自由消费权，再是零售客户的自主选择权，继而是工业企业的公平竞争权，供应链条的正向传导离不开反向发力，供给侧的改善离不开需求侧的洞悉。

可以说，零售变革的过程，就是零售业为满足消费者需求而不断求新求变的过程。在快消品流通领域，从“卖方市场”转向“买方市场”，今天的消费者已经拥有了充分的话语权。卷烟是一种特殊的快消品，卷烟供给也必须适应和满足不同群体的需求差异性和消费多样性。

具体来说，从需求的角度看，需求既要满足，也要引领，既要挖掘“应该有却没有”的消费“痛点”，还要触及“可以有却没有”的消费“痒点”。从供给的角度看，“消费画像”在相当长的一段时间里处于模糊判断状态，“消费者在哪里”也一直是未能有效打通的“最后一公里”。

尊重和维护消费者的自由消费权，迫切需要“消费者在哪里，我们就到哪里”的脑力、眼力和脚力。面对大电商的竞争和新业态的崛起，面对需求侧“谁买了卷烟、买了多少、什么价格购买”的疑问，利用“互联网+”的手段开展“数据掘金”，真正打通零消环节的“肠梗阻”显得迫切且必要。

尊重和维护零售客户的自主选择权，焦点是尊重和维护零售客户的自主订货权。市场需求基本满足、零售客户充分选择，卷烟销量“压不得”，拆单改单“要不得”，甩卖大户“容不得”，这是底线，也是红线。

“卖好烟”，真切地反映在零售客户的动销上，反映在零售客户的毛利上，反映在零售客户的信心上。具体到营销层面，就是要在“稍紧平衡”指标体系下，推进标签供货到户，实现“价格到位、库存合理、客户赢利”。“赢利”，不是一时的赢利、一地的赢利、一类的赢利，而是核心客户群的持续赢利。

客户生态变化跟踪应当成为持续研究的课题。客户规模是否稳定、业态变化有何趋势、经营成本怎样构成、店铺坪效如何提升，只有从客户生态的角度践行“卖好烟”，才能构建客我共赢的“朋友圈”。

需要特别指出的是，品牌培育是烟草商业企业的第一要务，也是“卖好烟”的核心内容。更高水平的供需动态平衡，有赖于更高水平的工商协同，有赖于更高水平的品牌培育机制。

“卖好烟”不只对供应链下游，而且对供应链上游。尊重和维护工业企业的公平竞争权，关键看规则，尤其是工商交易规则、品牌进退规则和资源配置规则。工商交易规则的“度量衡”是存销比，品牌进退规则的“门槛”是同等待遇，资源配置规则的“尺度”是一视同仁。

商业企业的渠道服务商属性，决定着上游服务工业企业，下游服务零售客户，最终服务本地消费者。建设流通品牌，核心是聚焦供应链上下游“卖好烟”，从而为输出品牌、输出管理、输出模式奠定基础。

着眼现代流通铺路“新基建”

在专卖体制下，卷烟流通的合法渠道具有唯一性，而卷烟流通的零售业态具有多样性。让唯一的渠道与多样的业态建立紧密的纽带关系，需要烟草商业企业更好地适应业态更新迭代的发展变化。

中国烟草最具价值的战略性工程是什么？答案是以零售终端建设为主要内容的卷烟营销网络。这项战略工程的重要课题就是适应和引领零售业态的发展变化。梳理20多年的网建变迁，透过不同年份的行业网建现场会主题，可以看到从坐商到行商，从具备电商要素到构建链商平台的商业模式转型。

1999年江苏南通网建会，卷烟销售网络建设上升为战略任务和生命工程，拉开城网建设序幕。2000年湖北武汉网建会，提出“全面访销、全面配送、专销结合、访送分离”，尤其是首次提出“访送分离”，实现了卷烟销售网络运行模式的重大突破。2001年四川成都网建会，第一次完整提出牢固树立“优质服务”的思想，实现消费者、零售客户、工业企业“三个满意”。从坐商转向行商，是这一阶段的显著特征。

2002年上海网建会，明确提出建设完善的卷烟销售网络是中国烟草最具价值的战略性工程，建设以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的现代卷烟流通。电子商务技术的兴起，让上海模式成为全国样板，之后10多年的网建模式，基本是在这个框架下优化升级。

2017年大连网建会，提出“卷烟新零售”的概念，谋求在新一代信息技术的支撑下打造“新平台”和“新终端”。2018年浙江现场会则以整产业链的生态圈思维和“企业上云”的平台化架构，集中展示了“数据驱动、平台运营、终端升级、队伍赋能”的网建模式。

回溯历史，“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的上海网建模式是一种适应和引领；放眼现在，“数据驱动、平台运营、终端升级、队伍赋能”的浙江网建模式同样是一种适应和引领，而适应和引领的基本前提是前沿的商业基础设施。

流通品牌建设区别于传统意义上的零售终端建设的地方，就是要具备前沿的商业基础设施，特别是云平台的架构和大数据的应用。无论是老字号，还是新物种，互联网作为基础设施，云计算作为公共服务，大数据作为生产资料，是商业逻辑实践的“标配”。

以浙江烟草商业系统流通品牌“香溢零售”为例，其外在表现是全渠道订货、全商品扫码、全方式支付、全店铺管理的数字化门店，其内核则是整体定制的企业专有云和“数据中台+业务中台”的“双中台”模式。“云+中台+应用+交互”的技术架构，铺展出“8+8”（8个商业营销应用系统、8个共享服务中心）的应用架构，衍生出“香溢零售”流通品牌。

正因如此，流通品牌建设不等同于经营非烟商品，不等同于推广现代终端，其本质就是全面应用新一代商业基础设施，实现从“产品渠道商”向“平台服务商”转型。

如果以平台服务商来审视烟草商业企业的定位，流通品牌建设就是要以卷烟经营为核心、向快消品非烟领域延伸，聚合商品资源、终端资源、物流资源、金融资源等多种资源，实现“线上+线下”“业内+业外”“卷烟+非烟”，形成平台化生态圈。

定位平台服务商打造“生态圈”

流通品牌对于行业来说并非新名词。十几年前，行业内一些商业企业就曾开展过流通品牌的探索，只是传统经销商模式下鲜有成功的案例。当前，流通品牌建设应该走怎样的道路？快消品领域的商业模式是一个参照系。

传统快消品多级分销模式是一个品牌商对应多个一级经销商，每个一级经销商又分别对应下级经销商商流和物流的模式。商品从生产到最终消费的过程中，每个环节的经销商都需要承担产品营销、资金垫付、客情维护等职能。

相对于传统经销商模式，“线上+线下+物流”的快消品B2B模式是电商系、物流系企业普遍采用的一种模式。近年来，由于互联网和移动终端大范围普及所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，网络零售额占社会消费品零售总额的比重增速明显放缓，电商企业面临的增长“瓶颈”开始显现。

如何从线上下沉市场？快消品B2B平台应运而生，在2013年至2015年间迎来爆发期。现如今，快消品B2B平台进入整合期，资本变得理性，马太效应明显。经过市场大潮的洗礼，零售通、新通路、易久批等平台成为其中的代表。

零售通采用区域仓、城市仓和经销商仓三级仓储模式。品牌商将商品配送至零售通仓库，线下以天猫小店为代表的终端门店在平台下单后，商品在仓库内打包并进行分拣配送。区域仓、城市仓和经销商仓互为平行关系，都有订单处理以及配送功能。根据商品的高低频属性，分拣和配送基本通过两次即可完成。

新通路采用联合仓配模式，高频、高服务需求品类商品将由联合仓发货配送，低频、慢流类商品由京东中央仓发货，然后利用京东物流转运至联合仓，在联合仓与高频、高服务需求商品合并装运后，再统一配送到小店。

易久批是由售卖酒类的B2B平台逐渐扩张为快消全品类的B2B平台，厂家将商品配送至易久批自建的仓储再至小店。围绕供应链，易久批发展出仓储物流平台、批零加盟连锁管理、微酒贷供应链金融服务等业务。

应该讲，快消品B2B模式对零售终端产生了重大影响。在线下门店争夺战中，有的电商通过品牌授权争夺“夫妻店”，以旧店改造的方式迅速扩张，有的则选择自营做连锁便利店。零售门店形象整体“爆改”、经营“装备”系统升级的背后，数字化的供应链体系是内核。如此一来，不少优质的卷烟经营门店成为平台争夺对象，对于行业流通品牌建设带来一定影响。

不仅如此，生鲜商品领域的B2C模式也引发零售终端经营方式的转变。当前，电商B2C主要是三种模式：美团买菜、叮咚买菜的前置仓配送模式，盒马鲜生的仓店一体模式以及“线上下单+次日提货”的社区团购模式。特别是社区团购，以社区为单位，以社群为交易场景，依靠“团长”向社区居民推荐商品、促成交易，实现了供应链的物流延伸和市场下沉。

“中心仓+网格仓+自提点”的社区团购模式的核心，仍然是数字化的供应链体系，这也是行业流通品牌建设需要认真谋划的课题。面对数以万计的卷烟零售门店，烟草商业企业需要在零售客户数字化转型中提供支持和服务，帮助其实现线上线下协同发展。

无论是之前的电商小店，还是如今的社区团购，快消品领域的新模式新业态会层出不穷。从经营卷烟走向经营资源，从经营企业走向经营平台，只有搭建好数字化的平台生态圈，流通品牌建设才能真正成为增强渠道掌控力的有效路径。

对照前沿模式接轨“新零售”

从供应链的角度看，全国大约有550多万家零售门店布局在产业的末端；从业态上看，终端的类型仍然以食杂店、单体便利店和烟酒专卖店为主体；从销售占比看，常规业态的单店卷烟营收和毛利依然占有较大比重，“无烟不成店”依然是基本特征。

随着行业网建的深入推进，以浙江、大连等地为代表的商业企业开始从“打造最有价值的核心资产”的高度，探索流通品牌建设，并向核心客户输出品牌价值，在增强渠道掌控力的同时，也产生了积极的社会效益。

对照前沿模式，流通品牌建设需要认真思考以下诸多问题：第一，是否以省为单位系统打造，如果是，省与市两级、主业与多元两类如何统筹？第二，是否在技术架构上完成“搬家上云”，如果是，在业务架构上如何设计？第三，线下的直营门店是否由专业公司进行市场化运营？能否在规范经营的基础上实现持续赢利？第四，线下有无开展加盟，如果开展，加盟合作的标准和规模如何？是选择前瞻性的便利店业态，还是选择专业性的烟酒店业态？第五，有无面向零售客户和消费者的独立线上门户？有无一定月活规模的消费者会员体系？第六，是否具备非烟经营项目和自有品牌？如果具备，非烟商品的供应链运营模式和赢利状况如何？第七，数据赋能情况如何？有无全面推广的数据产品？

认知有所不同，模式就会有所差异。跳出烟草看烟草，同属国有企业，石油石化领域的流通品牌建设或许值得思考。

据《2020年中国便利店发展报告》统计数据，中石化旗下的易捷便利店，以全国2.7万家门店规模排在便利店品牌榜单首位，中石油旗下的昆仑好客便利店以2万家门店排名第三。在石油业务赢利能力下滑背景下，非油业务成为“两桶油”不约而同重点打造的板块。

以易捷为例，逾8000万的加油卡持卡用户和逾2000万的日均进店人次产生了逾6000元的单店日均销售额。背靠中石化，“卖油郎”易捷正在努力构建“人·车·生活”生态圈。

梳理连锁便利店品牌，主要有四种类型，分别是以天猫小店、京东便利店为代表的电商系，以永辉、联华快客为代表的商超系，以全家、7-ELEVEn为代表的日资系，以易捷、昆仑好客为代表的跨界系。虽然易捷与传统便利店品牌在供应链运营能力上仍有差距，但其在“线上+线下+物流”的新零售领域也进行了不少积极探索。

自2008年成立起，易捷便尝试自有品牌、全国集采、区域直采的基础零售探索。2010年，易捷推出第一款自有品牌商品“国杞天香”优质枸杞，之后陆续孵化出赖茅酒、卓玛泉、长白山天泉等自有品牌，不断扩大非油业务。

2014年，易捷又开始尝试跨界合作零售探索，在线下门店规模稳定的基础上，陆续与腾讯、润泰、顺丰快递、太平保险等企业合作布局车联网、O2O、物流、保险等领域。除此之外，易捷还进行了数字化门店探索，与京东合开无人便利店，与银联合作无感支付。

实际上，易捷已不再是中国石化销售股份有限公司旗下的全资子公司。前些年，中石化混改，销售重组引资，其持股比例降至七成，新增境内外股东25个。随着融资渠道的拓宽，易捷开始尝试职业经理人和职业雇员制度，在运营机制和经营团队上与市场接轨。

值得一提的是，在疫情防控期间，连锁便利店品牌表现出“商业基础设施”的价值作用。易捷以2.7万家门店为依托，集中调配物资供应，保证民生刚需的米面油、矿泉水等物资供应。不仅如此，他们还在全国220个地市约7000家门店快速增加蔬菜生鲜销售业务，有效解决“农民卖菜难、市民买菜难”的问题。在这背后，流通品牌起到了中流砥柱的作用。

类比易捷的非油业务，非烟业务同样有着广阔的想象空间。具体到业务模式，平台战略下，工商零消供应链主体可以同银行、支付机构、非烟供应商在会员体系、消费数据等多方面展开深度合作，真正形成利益互惠、优势互补、良性互动的生态圈效应。

整体来看，流通品牌应当是轻资产、连锁化、平台型的，特别是通过平台体系对品牌终端全面赋能，实现品牌终端对平台体系的全面引流，真正融合成一个系统的新零售生态。

当前，我国已进入高质量发展阶段，消费需求空间、收入分配结构不断优化。抓住大有可为的时机，加快形成具有专业影响力的流通品牌，对提升行业在国民经济和社会发展中的贡献度、提升行业软实力具有重要意义。