烟草在线专稿　　对客户经理进行客观、公正的评价，事关公平、公正，既可充分调动其工作积极性，也对企业、部门目标的完成有重要影响。然而，传统意义上的评价，多是看完成总量，以结果为导向，对客户经理完成过程、市场环境、服务距离、客户数量、实际贡献程度等有所忽略，这对客观、公正的评价客户经理工作有负面影响。因此，针对这种现状，笔者认为，应在客户经理队伍建设中推行“效能管理”。

　　一、什么是效能和效能管理

　　效能，即工作效率和能力。没有好的效能，肯定不会有好的绩效，这是人们的基本常识，因此效能是衡量工作结果的尺度，然而并不是衡量工作结果的唯一尺度。

　　同一个人，在完成同一件工作时，由于服务对象、劳动工具、客观外界环境的不同，同一时间内，劳动结果有很大的差异；不同的人，由于思想认识、业务熟练程度的不同，完成同样工作，结果同样存在差异。所以，在客观评价人的效能时，不能脱离人的差异、实施过程和外部环境因素的影响。

　　效能管理，即在客户经理队伍效能建设中，充分考虑客户经理面对外部环境、完成工作过程和个体差异性等影响因素，采取各种科学有效的工具和形式，开展客观、公正的综合评价，全面调动其工作积极性、主动性和创造性，不断提高工作效率和工作能力，保证单位和部门工作目标得以贯彻落实。

　　二、效能管理与绩效管理的区别

　　绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。　

　　所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

　　效能管理目的也是为了进一步调动员工的积极性，提高工作效率和能力，为完成组织目标奠定基础，所以，两者具有统一性。效能管理本质上是完成绩效目标的前提，是绩效管理的一部分，是对完成组织目标的过程控制，与绩效管理的关系是目的和手段、过程与结果的关系。

　　三、开展效能管理的意义

　　效能是实现绩效的手段，是衡量绩效的依据，是通过过程的控制，来保证结果的实现。因此，开展绩效管理、实现绩效目标，前提是开展效能管理，即日常工作中适时、评价、控制和改进好效能，保证效能与绩效目标一致性，为达成组织目标奠定基础。开展效能管理可以克服传统绩效管理的不足之处：

　　1、克服传统绩效管理有碍公平的不足。传统绩效管理尽管也重视达成目标的过程，但更倾向于结果导向，根本目的是为了最终实现组织目标，绩效管理以统一、规范的绩效考核为基础，没有、也不能反映每个人的具体差异，具在不公平的一面。

　　2、克服传统绩效管理事后管理的不足。传统绩效管理倾向于结果为导向，忽视了过程控制，不能通过过程管理来保障目标的实现，使绩效管理通常为事后管理，不能达到指导、促成当期目标的完成。

　　3、克服传统绩效管理缺乏可比性的不足。传统绩效管理，建立在统一的绩效考核基础之上，没有综合考虑主、客观方面影响因素，不能体现不同成员的差异性，绩效结果难以公平、公正，相互之间缺少可比性。

　　4、克服传统绩效管理难以实时跟踪的不足。传统绩效管理开展的周期性通常以月为单位，相对较长，对周期内员工绩效的实时变化难以掌握，难以寻找出员工绩效的动态信息和变化规律性，不便于针对性开展员工绩效提升和管理。

　　四、如何进行效能管理

　　1、对影响员工工作效能的因素进行综合评价，并确定影响程度。

　　同一组织的成员，通常有着相同的内部资源和激励机制，真正影响员工效能的主要因素只能是个体差异、外部环境和实施过程三大方面。应从这三个方面评价各自的异同，并确定偏差程度，以便在进行效能评价时进行修正，以保证效能评价的公正性。

　　2、设定衡量工作成效的关键指标，以建立效能评价体系。

　　开展效能管理，应进行规划和方案设计，明确指导思想，确定具体方法，设定有效的考评指标和周期，建立规范系统的体系，使效能管理有切实的依据和基础。

　　这个环节的重点与难点是考评指标的设定，要结合员工具体工作职责、单位目标计划、工作性质和特点等因素设定关键业绩指标，指标切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的关键与重点。

　　3、对相关指标体系进行抽象化、数字化处理，建立效能指数体系，以便于进行比较。

　　由于员工工作的多样性、整体性、系统性，这决定了衡量效能指标的系统性。为能客观公正的分析、比较、判断效能的大小、差异和变化，需要将这些指标设定权重系数，进行抽象和数字化处理，最终将众多的指标升华为一个可涵盖众指标的、具有实际意义的指数——效能指数。

　　4、通过对效能指数的横向、纵向比较，发现偏差，适时调校，保证总体目标的完成。

　　通过对不同的人，在某一具体时段的效能指数进行横向、纵向比较，可及时掌握员工效能的动态变化，并将其与设定的部门水平、上下限水平、最高水平、完成目标等进行比较，进而发现偏差，修正偏差，以保证总体目标的完成，实现了由事后映到事前、事中的控制。

　　由于效能指数评定的时间间隔可大、可小，具有可调节性，可以天、周、旬、月等为单位进行分析、评价，并将评价结果与最终需要实现的目标进行对照，这相当于对总体目标进行分解完成，积小胜为大胜，有利于总目标的达成。即使其中某时段出现偏差，因处于完成任务的过程之中，仍有修正、调节余地，最终仍可保证总体目标完成。

　　五、当前客户经理效能管理所需指标体系

　　（一）设定指标体系的原则

　　要对烟草行业客户经理效能进行综合评定，同样需要设定指标体系，此指标的选择应符合以下原则。

　　1、能反映客户经理工作的全面性

　　既然要对客户经理全面效能进行综合评定，则所选指标一方面要成体系，另一方面要能涵盖客户经理工作的各个方面，如卷烟销售、品牌培育、客户服务、终端建设、内部管理、安全工作等，力图全方位的、立体性的展现客户经理的全貌。

　　2、主体工作指标突出性

　　客户经理工作有主次之分，所选定的评价指标同样需要突出主体工作，要加大主体指标的权重系数，力图从主要方面评价出客户经理效能。

　　3、尽可能选择相对指标

　　为了增加个体之间效能的可比性，一些反映工作的绝对量指标应少用，而选择如比重、户均值、订货成功率、投诉咨询率等相对指标，以排除因差异性的存在造成的干扰。

　　4、能反映客户经理工作外部环境、工作开展过程、个体差异性

　　效能指标不应仅从结果出发，以成败论英雄，要充分考虑每个人所处的外部环境、个体差异以及实施过程所付出的努力，要体现出过程与结果并重、外部市场环境和服务客户数量并重、工作质量与工作标准并重的特性。

　　5、遵循客观性原则

　　为体现客观性和公正性，在选择评价指标时应尽可能消除主观性指标，一些从定性角度出发的指标，因缺少统一衡量尺度，应尽可能少用或不用，一些可明确计数、计算、能从工作系统中直接调取的指标应成为首选。

　　6、指标的获取要简便、可行

　　所选择的评价指标应可行、获取方便，以保证效能评价精简高效。

　　（二）烟草客户经理效能评价具体指标

　　1、外部方面

　　卷烟销售方面选择以下五项指标：个人销量占部门销量比重；个人销售额占部门销售额比重；辖区户均销量与部门户均销量比值；个人销售各档次比重；个人销售各类别比重；

　　品牌培育方面选择以下两项指标：四类烟（A、B、C、D）分别占个人销量比重；个人指定重点品牌销量占部门比重；

　　客户服务方面选择以下六个方面指标：服务客户数量占部门客户比重；一周到访客户比重；一月到访客户比重；订货成功率；客户咨询、投诉率；大档客户（CZ1、XZ1及以上）比重（反映客户提升和盈利能力）；

　　终端建设方面选择以下五项指标：标准店客户比重；功能店客户比重；标准店规范维护到位率；功能店规范维护到位率；普通客户规范维护到位率；

　　服务区域环境方面，按服务距离远近、服务市场环境、服务客户数量多少制定不同工作系数；

　　2、内部方面

　　内部方面可选择以下三项效能评价指标：客户经理工作平台七大模块工作累积完成率；规章制度、规范纪律遵守情况五态评价；安全五项工作累积完成率；

　　3、自我管理方面

　　自我管理方面反映了客户经理的个体差异，其提升决定了客户经理效能的高低，可从如下三个方面选择反映各自效能的指标：工作执行力五态评价；工作质量、努力程度五态评价；业务技能等级评价。

　　六、效能指数曲线的绘制

　　通过对上述三大方面25项指标的设定，可以概括了客户经理工作的全貌，但由于指标多且内涵不同，为便于评价和比较，可通过设定不同的权重和系数，将上述25项指标抽象为效能指数，并将不同人员各个时段的效能指数描绘在坐标轴上，即可得出各自效能指数曲线。

　　七、效能指数曲线作用

　　效能指数曲线具有如下作用：

　　1、衡量客户经理工作效能的高低，便于市场经理针对性的开展工作，发掘典型，纠正不足，促进客户经理持续改进自己的效能，为部门工作开展和目标的完成提供保障。

　　2、便于客户经理之间进行横向和纵向比较，发现自身不足，找出也别人的差距，进而提升自我。

　　3、绘制的效能指数曲线，就是每个人