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江西新余烟草营销常态化管理模式建设纪实

2013年12月03日 来源:烟草在线专稿 作者:龚国兵
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  烟草在线专稿  编者按:营销常态化工作制对于江西新余烟草早已不是新的词汇。自2010年新余烟草的改革尝试起算,到现在已经4个年头了。回顾这几年,作为新余烟草的“老人”,作者对探索营销常态化管理模式改革工作中的一点一滴、一举一动都身临其境,感触颇深。下面让我们看看作者是如何看待这几年来的营销常态化建设吧。

  一位著名的企业家曾说:21世纪唯一不变的就是‘变’。一个企业,要跟上时代的步伐,确保持续发展,唯有不断审时图变、求新思变、因势利变。烟草商业企业也同样如此。如果说近几年新余烟草在尊重市场规律、求真务实改革创新中取得了一点成绩的话,那么,营销常态化工作制的改革就是其中浓重的一笔,功不可没。

  一、审时图变

  2007年,当我们仍在为“当日访、次日送”的电访配送模式推行,并缓解了作业时间不统一、工作时限过长、节假日加班较为随意等负面影响齐声呐喊的时候,殊不知,营销员工法定休息时间难以保证、配送队伍综治素质难以提升、物流经营成本持高不下、企业管理较为粗放等问题,随着时间的推移,变得日益突出起来。如何进一步完善营销管理模式,创新方式方法,有效解决当前营销管理中存在的突出问题,成为了时任班子亟待破解的重要课题。

  痛则不通,通则不痛——简单的广告语,折射出了深邃的道理。诸多的问题,犹如一堵墙,影响了“当日访、次日送”电访配送模式的顺畅运行,也成为了营销管理工作的“硬伤”。为了活血化瘀,疏通筋骨,2010年,作为全省最小的地市局,在省局领导的关心支持下,借着船小好调头的优势,提出了“5”改“4”的营销常态化工作制设想。

  何为“营销常态化工作制”呢?简单的说,就是员工一周作业时间由5天调整为4天。具体而言,就是在保证当前电访员、分拣员、送货员法定节假日(含带薪休假)的前提下,将一周的作业时间调整集中在周一至周四的4天内,剩余周五的1天为机动日,可以用来部门组织学习培训,也便于“三员”梳理工作,同时,也为配送中心车辆、分拣、打码等系统维护保养腾出了时间。非常情况下,即春节前的一段时期内,为了满足市场的旺盛需求,上述员工仍需暂时性维持一段每周五天作业的时间。

  二、求新思变

  为了验证设想的可行性,2010年3月,我们成立了主要领导、分管领导参与其中的营销常态化工作制课题组,针对该项目开展了大量、长期、全面、系统的调研论证工作。班子成员多次深入基层调研,营销、配送等部门的相关人员也展开深入细致的统计分析,围绕“5”改“4”这一主题,探究在作业人员不增、配送车辆不增的前提下,电访工作能否正常开展?配送线路如何优化?“三员”是否存在超强度作业?机动日如何实现合理安排?送货车辆、分拣打码设备能否胜任调整后的状态等诸多问题。

  功夫不负有心人,经过近半年的调研统计分析:全年可保证45个机动日,单车送货户数可由90户增至110户,送货人员作业时间可由6—8小时调整至7—8小时,配送车辆装载率可从76%提升到95%,全部车辆日送货量可以承受由770件增至1000件带来的变化,燃油费下降10%以上,过路过桥费下降25%以上,设备耗电量下降20%以上,节假日随意加班的情况不复存在,用工成本同比下降……当一个个数据跃然于纸上的时候,领导们动心了,职工们高兴了,电访员、分拣员、送货员更是欢呼雀跃。

  三、因势利变

  经过充分的研究酝酿,2010年10月,我们出台了《营销常态化管理模式的实施方案》,正式开始了营销常态化工作制启动前的各项筹备工作。

  首先,我们对分拣、送货人员的下一年度的作息时间进行了规划调整,形成了《营销常态化工作时间安排表》,将一周5天的作业时间调整至4天,即周一到周四。剩余的一天机动日营销、配送部门根据实际情况自行合理安排,可以组织学习、也可以梳理工作,也可以开展车辆、设备的维护保养。

  第二步,改“线”为“片”,即就是打破原来的送货车辆、送货线路固定不变的模式,改为现在的送货车辆同日集中统一配送同一片区的方式。我们坚持送货车辆高效、满载、不迂回原则,结合辖区客户的分布特点、线路日均销量以及车载率等因素将全市划分成市区、分宜县城、渝水区乡镇和分宜县乡镇四个送货片区,并将原先的13个配送小组合成11个小组(即一车一司机一送货员作为一个配送小组)。同时,为协同配送方式的改革,全市的客户服务部由8个整合成6个;月销量30条以下的客户,送货频率也由原来的一周一次改为隔周一次,确保了配送部门每周能够胜任全市近5000名客户的送货任务。

  第三步,积极做好客户的宣传解释工作。同年11月,为了赢得客户的理解和支持,我们组织客户经理、送货人员开展了与客户的“一对一”宣传,并就即将推行的营销管理模式改革征集了广大客户的意见建议。同时,我们还将营销常态化工作制的内容、涉及的客户电访送货时间的调整和月销量30条以下客户隔周送货等情况,以《告知书》的方式逐一告知客户,切实保障了客户在项目正式启动前的知情权。辖区的绝大多数客户对此表示了理解和支持。

  第四步,正式启动试点工作。万事俱备,只待号角。2011年12月31日,公司研究决定,2012年1月4日,正式启动营销常态化工作制的试点工作,随即,营销中心、配送中心按照既定方案、既定流程、既定的时间节点开始协同运转起来,电访、分拣、打码、配送等各个作业环节协调有序。

  第五步,抓好效果追踪和节点优化。该步是较为重要的一步,是管理模式功能持续改进的重要环节。伴随营销常态化管理制的启动运行,效果追踪也随即开展。配送中心每天对分拣工作时间、电访数据传送批次和传送时间、车辆运行时间、装载量等进行跟踪登记,了解每天配送人员的送货时长和配送车辆的装载率,对个别配送人员送货时间过短或过长的线路、装载率偏低或过高的线路,会同营销中心电访员适当调剂线路的客户的数量,使得同日送货片区中的11个配送小组作业人员的劳动强度和工作时长基本均衡,促进了配送线路划分工作的持续改进和线路客户组合的不断优化,为人尽其力、物尽其用、货畅其流提供了有力支撑。

  四、墙里开花满园香

  经过几年的运行,实践证明,营销常态化工作制的运行,最直接的受益者莫过于公司、员工和服务对象了。

  因为,营销常态化工作制的运行,带来的不仅是电访、分拣、配送人员劳动时长的直接缩短,“三员”法定节假日的休息权得到了保障,而且,也为营销、配送部门开展学习培训,推动员工素质提高创造了时空条件。营销、配送部门的员工也一改往常挤占节假日受训带来的抱怨、抵触情绪,积极配合单位利用机动日组织开展各类学习教育活动,培训效果和员工素质同比得到了很大提升。

  同时,营销常态化工作制的运行,带来的还有企业运行成本的显著下降。送货线路的整合和优化,不仅减少了2辆配送车辆和4名配送人员,而且助推了现有配送车辆资源的充分利用和装载率的显著提升。与运行前的2010年相比,配送中心送货车辆每年的燃油费、过桥过路费分别同比减少7万元和1万元,配送中心的设施设备用电量也同比减少了12672千万时。机动日的腾出也排除单位安排营销、配送部门员工节假日加班工作的可能,降低了员工的劳资成本,而且,配送中心的车辆和设备也因此能够得到了充分的维护保养,这为全市系统的营销配送管理平稳发展提供了坚实的基础。

  再次,营销常态化工作制的运行,作为公司服务对象的广大零售客户,他们除了理解、支持和配合外,发自内心的还有欣慰。因为,《营销常态化工作时间表》的出台,公司一年的服务时间安排一目了然,他们可以对号入座,提前为自己的订货作出合理安排,不用再担心公司临时作出调整,甚至出现节假日加班订、送货给他们带来的订货接烟、零售经营两者相互交织的被动局面,他们节假日剩下的唯有专心经营。

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