烟草在线专稿　　浙江省烟草专卖局局长（总经理）邱萍在“十二五”开局之年的浙烟发展论坛上讲话中谈到：“浙烟要适应未来的发展，就必须坚持公平、开放、担责和分享，进一步深化用工分配改革、创新人才工作机制，更加关注员工的主体地位、合法权益、身心健康和职业发展，促进企业和谐、行业和谐、社会和谐。”可见，绩效考核指标构建的过程，是企业整体管理思路的反映。

　　近年来，浙江烟草不断完善用工分配制度改革，理顺了员工薪酬和晋升通道，有效地激发了员工的积极性。绩效考核体系作为科学有效的评估体系发挥着越来越重要的作用。当前烟草商业企业绩效管理要以战略为导向，有效平衡短期目标和长期目标，并据以调配人财物资源，建立符合浙江烟草商业企业发展实际的绩效考核指标体系以实现未来浙烟科学、领先发展。

　　一、绩效考核指标体系现状

　　我国国有企业实施绩效考核制度已经多年，烟草行业作为大型国有企业，在管理方式上推行西方现代企业管理制度中的“绩效管理”，但由于计划经济体制残留下的一些管理问题，导致当前烟草行业绩效管理仍然大多流于形式，没有能充分打破绩效考核“平均主义”的桎梏，从而产生为了薪酬的分配而进行绩效管理。具体表现为：

　　（一）绩效考核目的认识不明确。传统的人事管理系统，主要“立足过去”，即根据员工过去阶段内的表现来进行人员评价和奖惩，员工的评估结果作为薪酬调整的工具，使得员工更多的注意力集中在利益分配上，忽视绩效考核最终目的是实现绩效改进的真谛。其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理产生效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

　　（二）绩效考核工作的不理解。虽然浙江烟草各地市公司都有相应的《绩效考核方案》，也设立了专门的考核小组，但思想上不够重视，部分管理者缺乏角色意识，认为绩效考核涉及扣分，太认真会影响被考核人的利益，是件得罪人的事。

　　（三）可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是由于当前不同区域的市场和工作情况不同，不少烟草企业地市公司绩效考核时避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。　

　　（四）绩效考核主观性太强。行业内有些公司把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级，才能让员工心服口服却没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

　　（五）绩效考核周期设置不合理。由于烟草行业货源计划安排的特殊性，目前多数是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期；对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。

　　（六）考核关系不够合理，目前行业内采用的方式多数是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。并且考核结果考核小组很难对结果进行评估反馈。

　　二、绩效考核指标体系的构建思路及步骤　

　　绩效考核指标体系旨在对员工岗位胜任力与工作业绩进行持续性的分析与比较，动态衡量员工的价值贡献度，以价值观为内核的行为态度决定着员工为企业创造绩效的正负方向。其中，员工能力是创造绩效的前提，而业绩是员工发挥能力为企业创造绩效的体现。以公司战略为出发点，结合组织结构特点，兼顾员工需求，从公司层面的总目标到部门目标再到个人目标，建立公司目标→部门目标→个人目标的连接，最终形成一个因果关系环环相扣的目标链。待指标体系初步建立后，为了保证指标分解和建立的合理性，应将初稿交给各相关部门进行沟通，收集员工反馈信息，修正绩效指标体系。

　　通过上述过程，最终需要实现以下结果：

　　公司目标=∑部门目标=∑个人目标

　　由此可见，公司目标的实现在于部门目标实现乃至个人目标的集合。这就需要绩效考核体系的不断完善。绩效考核指标体系的构建大致有以下几个步骤：

　　（一）制定战略规划，明确战略目标。烟草商业企业发展战略的制定通常分为发展目标和战略规划。发展目标是公司经营活动的准绳，为企业绩效考核体系的构建创造坚实的软实力。战略目标应突出主业，对于浙烟地市公司而言，公司的战略定位和发展目标应该结合烟草行业特点，以省公司的整体战略和发展目标为指导，综合考虑上级单位、客户、员工等利益主体之间的相互关系来确定。

　　（二）分析关键因素，设计绩效指标。寻找关键成功要素（KSF）的方法有很多种，比较常用的是使用“鱼骨图”。用鱼骨图寻找KSF，一个好的组织形式就是由公司绩效管理组织召集相关人员开展“头脑风暴”。按照以上方法，在明确地市烟草公司的发展战略目标之后，应该分别针对上级、员工、客户三个不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，通过寻找企业成功的关键因素，层层分解，从而选择设计绩效考核指标。

　　（三）建立绩效考核指标库。在确定关键成功因素之后，需要确定对各项关键成功因素分别如何去衡量，即将关键成功因素转化为绩效指标，形成绩效指标库。需要说明的是，所建立的指标库不一定能完全涵盖最终确定的每个职位的绩效考核指标，许多指标可以在以下步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到指标库中。具体步骤是：公司KPI制定完毕后，首先应当将其分解到各个部门，形成部门级KPI，再由各个部门分解到各个岗位，使公司上下每个人的工作，都统一到一个共同的战略目标上来，这样才会产生卓越绩效。

　　（四）绩效考核指标权重分配。对于烟草系统内公司员工绩效评价指标权重的设置，要将定量和定性的方法相结合，根据烟草公司绩效评定本身的特点，引入层次分析法进行权重设置。层次分析法（AHP法）是一种解决多准则决策问题的方法。它将定性与定量分析相结合，将模糊或复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结果的合理性，确定各因素的权重。

　　（五）确定绩效考核周期。考核周期设置不宜过长也不宜过短。一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个：行业特征、职务职能类型、评价指标类型、绩效考核实施的时间。综合以上各因素考虑，可将市级烟草公司绩效考核周期确定如下表：

　　三、结论

　　绩效考核工作作为企业绩效考核体系当中不可缺的组成内容之一，同时其也是企业绩效考核体系的核心环节。完成企业绩效考核体系的构建，建立起以人为本的绩效考核体系，通过体系中各项工作的有序开展来推动企业的发展是未来的必由之路。“没有规矩不成方圆”。近几年，浙江烟草通过自主创新，把管理和信息化结合，有效提升了绩效考核水平。随着绩效考核体系的不断完善，科学合理的绩效考核指标体系必将更有效地提高组织效率，促进浙烟“十二五”全面上水平的实现。