烟草在线据《东方烟草报》报道　　北京市烟草专卖局（公司）2013年初开展营销模式市场化取向改革，经过一年努力，工商衔接是否顺畅？日常工作发生了哪些变化？市场反响如何？近日，记者带着这些问题分别采访了工业公司、客户经理、零售客户，听听他们从不同角度对北京市局（公司）这项市场化取向改革的看法和感受到的真切变化。本期“烟草视点”刊发这组稿件，供行业企业思考借鉴。

　　——编者

　　浙江中烟：在快速响应中赢得发展

　　在北京烟草物流中心，通过与浙江中烟实现托盘联运，浙江中烟送来的以RFID电子托盘装载的卷烟可以不用经过码盘入库操作，经过地埋RFID读写器读扫码后直接进入分拣线，简化了出入库流程，大大提高了物流作业效率。

　　2013年，北京市烟草专卖局（公司）立足工作实际，针对营销流程中存在的问题，进行了一场以市场化为导向的营销模式改革——“按订单组织货源，按需求衔接计划，按价格调整策略”。

　　这次改革涉及卷烟营销整个流程，行业工业企业也必将置身其中。如何积极响应北京市场需求，做好跟进服务，及时跟进北京烟草协议调整与增补的需求，及时响应跟货与应急发货的需求，提高卷烟到货的准时率和及时性，做到不积压、不断档，是工业企业必须要解决的问题。

　　浙江中烟工业有限责任公司认为，“按订单组织货源”的核心是更加尊重市场的发展变化，关键是调整工商企业之间的货源中期协议关系；“按需求衔接计划”的核心是调整工商企业之间的实时合同关系，本质上是推动工业企业建立起市场化的生产组织机制，形成大物流运作方式；“按价格调整策略”的重点在于通过“三大营销指数”信息采集，形成面向零售客户的供货策略制定，力求稳定市场状态、维护客户利益。

　　北京烟草新营销模式启动的一年内，浙江中烟相关领导六赴北京，与北京市局（公司）及其下属营销中心、物流中心、区县局（公司）等各个层面进行沟通探讨，形成了专门的调研报告，并逐步构建形成了基于优化北京市场卷烟存销比的以网上配货为核心的供应链系统管理模式。

　　按订单组织货源

　　在北京烟草新的营销模式中，货源供应不在于协议怎么签，而是在于过程怎么调。浙江中烟认为：“北京烟草签订货源协议，预测是起点，不是终点，其重点是在过程中跟随市场动态，依据市场的实际变化调整货源，从而保持阶段性的动态平衡。”

　　浙江中烟是如何全面跟进、快速响应这种调整的呢？

　　在这个环节，浙江中烟在坚持协议可调可退的基础上，提出了三项承诺——需什么供什么，需多少供多少，销多快跟多快。

　　为及时跟进因市场需求发生的协议变更，浙江中烟通过三种方式来跟上市场的需求：一是内部品牌间的计划转换；二是合作生产，目前这是浙江中烟增量计划的主要途径；三是国家局下达的新增计划。2013年，北京烟草共与浙江中烟调整增加计划13次，增补数量达9700箱。

　　按需求衔接计划

　　按需求衔接计划环节的核心是：依据商业存销比状态实时调整合同关系。浙江中烟充分发挥市场驱动型经营管理模式的优势，根据北京市场的批发销售进度和当时的批发销量水平，依工商约定的存销比签订实时合同，通过建设以市场为起点和终点的快速响应的“五大滚动”（滚动预测、滚动销售、滚动供应、滚动生产、滚动维护）工作运行机制和“四大中心”（市场营销部、技术中心、物资供应部、生产管理部）协同运作模式，进一步提高了市场响应能力，有效做好了跟进与服务工作。

　　在这种协同运作模式的基础上，为达到准确、快速配货的目的，浙江中烟建立了以“存销比全过程维护”为核心的供货快速响应机制。借助工商数据信息平台，浙江中烟实时了解北京市场的浙产卷烟销售信息，准确掌握浙产卷烟的商业实时库存，有效支撑了配货数据生成的准确性，大大提高了网上配货的效率。

　　在现代物流方面，浙江中烟进一步优化了实时货源响应，由原来的一周一发货到当前采用定时不定量发货为主、应急补货为辅的模式。在正常情况下，浙江中烟当前已实现周一到周五每天到货，送货车辆到达后，进行整托盘卸货。由于实现了整托盘联运，浙江中烟送来的以RFID电子托盘装载的卷烟经过扫码入库，进入待拣区直接上分拣线，简化了出入库流程，大大提高了物流作业效率。

　　按价格调整策略

　　为更好地围绕“利群”销售运行状态调整销售策略，浙江中烟着力通过以价格为核心的“三大营销指数”信息采集来加强工商协同。

　　“三大营销指数”即价格、社会存销比和要货积极性。在价格方面，浙江中烟目前已建立了市场流动价格采集体系，每日采集10个信息点；社会存销比通过选定的450个零售客户进行采集，一周采集一次；要货积极性以订足率为衡量指标，比率越高，说明该品牌规格市场受欢迎程度越高，市场潜力越大。

　　浙江中烟每周就采集到的相关指数信息与北京市局（公司）营销中心进行工商协同，以此反映“利群”品牌在北京市场上的市场状态，为其营销决策提供依据。

　　浙江中烟认为，北京烟草新的营销模式以市场消费为初始动力，从而拉动工业企业的生产和调拨投放，通过以“工业企业主动维护商业库存”的运行方式，使工商协议在产品、数量上动态适应当前市场需求，传导出了巨大的市场动力。

　　正是得益于这种新的营销模式，浙产卷烟在北京市场取得了又好又快发展。2013年，“利群”在北京市场销售32546箱，比2012年翻了一番，其中一类烟4020箱，同比增长了87.8%。

　　客户经理：一切工作都是为了服务客户

　　石景山区局（公司）客户经理吕鹏（中）正在根据卷烟库存情况指导零售客户候灿（右）及其母亲如何更好地做好经营。

　　“兄弟，你这库存1207条，有点高啊！马上到1月份，货源供应更加充足了，下次再订烟的时候得根据库存情况少订些，尤其高档烟，处理一下库存，要不到春节备货的时候资金周转不过来。”2013年12月23日，在零售客户张涛的店里，北京市石景山区烟草专卖局（公司）客户经理吕鹏一边查看北京集中式营销管理信息系统中张涛店里的库存数据，一边跟张涛沟通着近期的销售情况与策略。

　　“不代填订单、不捆绑销售、不强压任务、不刻意提结构。”说起新营销模式下自身的工作职能，吕鹏这样总结。他说：“营销流程的调整使得零售客户得到了充分的尊重和经营自主权，作为一名客户经理，我也要转变工作思路和意识，一切为了帮助零售客户提高经营水平和赢利水平。”

　　吕鹏说，长期以来，许多零售客户经营能力偏低，需求提报具有一定的盲目性，尤其是营销模式改革初期，部分紧俏卷烟转顺销后，虽然需求得到满足，但同时也出现了部分零售客户对部分规格卷烟进行囤积的现象。

　　每到月底，吕鹏就要对自己辖区内的零售客户进行集中走访，在告知下一个周期投放策略的同时，及时与零售客户沟通，通过了解库存、销售情况，收集零售客户月度卷烟需求量，并运用零售客户卷烟经营指导建议模型，帮助零售客户计算出多项经营指标，提高零售客户对自身经营状态的把握。这样，零售客户就能更合理地安排卷烟购进资金、优化库存结构，更加科学地开展卷烟经营。

　　在服务零售客户方面，丰台区烟草专卖局（公司）客户经理洪元也有着同样的认识：“一直以来，在销售、税利、结构为主的考核体系下，客户经理就是以完成销售任务为第一要务。而随着新营销模式的平稳运行，客户经理的工作职能发生了很大的变化，工作重点更加明确，由以前的日常基础性工作全面向加大零售客户服务力度、掌握零售客户真实需求、加强品牌培育转移。”在洪元看来，提高零售客户经营水平与优化零售客户服务水平就是他现在的职能所在。

　　岳继泉的依林商贸店位于丰台区总部基地商圈，周边基本没有居民区，消费群体主要是上班族。刚开业时，岳继泉的卷烟销售情况并不理想，洪元也一直关注该店的经营情况。营销模式改革后，洪元根据岳继泉店的实际情况，帮助他分析所处商圈、客流量、消费者结构、消费水平等外部经营环境，找出薄弱点，有针对性地指导岳继泉增加适销卷烟和低焦油卷烟的进货量，提高新品卷烟的上柜率，并针对公司客户较多的情况进行中高档烟的试销，同时注重培养和固定卷烟消费群体，提升店的知名度。从2013年下半年开始，依林商贸店的销量逐步提高，获利水平也得到了提升。岳继泉现在已经与周边很多公司上班族熟络起来，回头客越来越多。

　　当然，新的营销模式也并非一帆风顺。改革伊始，卷烟货源供应由市场化控制转变成市场化需求，部分零售客户因为担心政策的延续性，出现了盲目多订囤货的行为，社会库存增加，价格出现了波动。

　　据海淀区烟草专卖局（公司）客户经理张潇介绍，有一次她接到了零售客户反映，说附近有的店销售的“黄山”（大红方印）价格过低。在了解相关情况后，张潇协同市场监管员约谈了同一街区及附近的零售客户，首先给零售客户讲清货源投放策略，打消零售客户有关政策持续性问题的顾虑，其次了解零售客户的实际需求，综合零售客户对价格问题的意见，给大家进行了科学的分析和指导，强调只有价格稳定才能保证市场有序，确保收益平稳增长，而“价格战”只会造成恶性循环，影响所有人的利益。最终，客户们达成一致意见，在价格问题上互相监督，有力保障了区域零售客户的赢利水平。

　　在新营销模式运行后，零售客户最关心的货源投放问题得到了很大程度上的解决，满意度大幅提升。张潇认为，这不仅是客户对新营销模式的肯定，同时也对客户经理的个人素质、专业技能提出了更高要求，客户经理需求预测、品牌培育