烟草在线据《东方烟草报》报道　　“徐局长，各区县局（公司）第三次需求提报数据刚汇总完成，明年主要预测数据如下：总销量85.4万箱，四、五类烟22.6万箱，重点品牌占比88%，低焦油卷烟增幅20%，单箱结构26000元，‘中华’4.l万箱，税利增幅9.6%。区县局（公司）很给力，结果很理想。事实证明，我们的市场取向是对头的，‘尊重市场、遵守规则’决策是正确的，‘按订单组织货源，按需求衔接计划’这条路完全走得通。艾小平。”

　　“好的。辛苦你们了！也感谢你们的理解和支持！徐。”

　　这是北京市烟草专卖局（公司）计划处原处长艾小平手机里仍然存着的一组短信，生动地再现了2012年年底营销业务流程调整前，北京烟草系统上下对预测需求、计划衔接精密筹备的真实状态。

　　营销模式改革后，北京烟草坚持和改善计划管理，按照区县局（公司）的预测提报，结合市场的真实需求进行调整，探索建立“市场？计划”的资源配置新方式，建立健全品牌进退规则，不断提高计划、协议与市场变化的适应性，为行业知名品牌提供成长空间。

　　把握市场真实需求

　　凡事预则立。只有把市场需求预测准确度立起来，卷烟产销衔接和品牌培育才能胸有成竹。

　　实行新的营销模式后，北京市局（公司）解开了背在区县局（公司）身上销量、结构、税利的考核包袱，转而把他们作为需求预测的主体，使需求预测准确率成为考核的新尺度。

　　北京市局（公司）副总经理江涛说，考核导向的改变，其实是在催促基层单位告别压指标、定任务的惯性思维，抓紧拿起“望远镜”与“显微镜”对市场进行立体式的观察研究，提升把握市场能力的软实力。

　　海淀区局（公司）运用定量和定性预测方法，由客户经理按全年、半年、季度、月度四个周期，实地采集600户样本零售客户的需求、库存、价格、经营等信息，并结合客户历史数据、所处商圈和市场卷烟异动情况，对比、分析、测算形成预测结果，最终成为区县需求预测的主要依据。

　　“2013年上半年，海淀烟草需求预测与实际销量对比率为109.4%，到下半年11月，这一比率达到100.06%。”海淀区局（公司）局长、经理李学治表示，预测结果与实际销量日趋吻合，表明他们对市场的认知程度在不断加深。

　　石景山区局（公司）局长、经理陈平带领业务骨干，用11个月时间攻克了“提高卷烟需求预测准确率的方法研究”课题，首创性地提出了基于区县局（公司）的“数据采集—数学预测—目标修正—报表生成—可视化展示”需求预测管理路径，构建了市场预测、理论预测、经验预测“三维一体”的卷烟需求预测模式。特别是需求预测管理应用信息平台操作简便，需求预测与实际销量对比率均保持在95%～105%之间，有效提升了卷烟预测响应的精度和速度。

　　总体上看，2013年以来各区县局（公司）预测准确率呈现前粗后精的运行轨迹，上半年前两个月营销中心调整货源多达1.5万箱，随着预测准确率的提高，下半年调整货源逐步降为每月6500箱左右，需求预测与计划衔接变得平滑顺畅。

　　品牌进退有序

　　2012年12月，北京市局（公司）出台了《北京烟草品牌引入退出管理规则》，明确把品牌、价格区间、低焦油三个维度作为新规格引入北京市场的基本标准，并优先关照“双十五”品牌、“双低”品牌和全国产销量过300万箱的中高端品牌。

　　北京市局（公司）分管营销工作的副巡视员刘进民表示，北京烟草市场化取向改革的本意，就是通过制定公平公正的竞争规则，使强者上、庸者让、弱者下，由市场倒逼卷烟工业企业将更多精力放在提升创新活力和产品市场吸引力上，扎实地开展品牌研发和市场营销。

　　为使《规则》真正落地，计划更好地适应市场变化，北京烟草与18家卷烟工业企业协商后提出打破半年协议执行进度、打破卷烟销量增补、打破计划增补绝对性、打破协议执行率100%的供货原则，一切以市场实际需求和存销比为依据，增减品牌的调入计划。

　　对那些市场表现为动销慢、库存大的品牌，《规划》划定了红线，如月均销量超过100箱一至三类卷烟规格，商业存销比连续6个月处在0.7以上，上市两年后品类销量占比低于1.0%，新品经10个月培育期未达到销量、上柜率目标等情况均要退出北京市场。

　　把品牌投放到开放、公平的市场环境里，市场法则自然会做出最优的选择。2013年，北京烟草共销售重点品牌78.94万箱，同比增长12.94%，占总销量的89.85%，高于行业平均水平7.53个百分点，市场份额不断向行业知名品牌集结。相应的却是存量品牌规格由241个减少到198个，43个规格陆续退出了北京市场，品牌结构更加合理，由主销规格、替代规格、潜在规格、补充规格组成的“金字塔”型结构初步形成。

　　如今，卷烟工业企业驻京营销人员跑机关、找领导协调的少了，与客户经理走一线、问行情、抓营销的多了。在北京，品牌进退，“领导说了不算，市场说了算”已成共识。

　　转变职能响应变革

　　从改革前的谋划，到改革后的实践，北京烟草启动了业务流程、管理流程的全新再造，建立健全计划、专卖、营销、内管等业务环节响应机制，支撑改革的推进，培养面向市场化的人才队伍。刘进民说，“整个北京烟草都在动、都在变。”

　　北京市局（公司）计划处新增了对营销中心订单满足率和各区县局（公司）需求预测准确率的考核职能。艾小平说，通常他们会在年末、季末、月末三个时间节点，对相关数据进行评比打分、通报，量化考核，负向约束，最终将工作责任传导到一线。

　　专卖处按照“转变职能、方式和作风”变革思路，理顺了内外部执法关系，实施了“三化合一”监管模式和“异地、隐身、交叉、错时”检查方式，强化执法人员依法行政、严格执法、廉洁自律的职业素养，对真烟非法流动、无证户摆卖、假烟网络等市场顽疾实施有效治理。

　　营销业务流程调整启动后，专卖内管委派制在北京烟草得到全面实施。内部专卖管理监督处副处长丰国月说，他们全面介入了营销流程监督检查，先后联动专卖处、计划处建立了码段管理、货源限调管理、重点零售客户查处等协作机制，对营销中心开展的货源组织、品牌规格进退、货源投放策略、客户评价定档等业务进行全程监督，督导区县局（公司）做好卷烟非法流通治理，每月发布专卖内管通报和整改函，切实发挥了预警和督导作用。

　　作为营销改革的枢纽，营销中心牵头制定了一系列规则和办法，构建起更加符合市场化取向改革的秩序。他们密切协同工业企业组织货源，关注市场价格，合理控制存销比，做到科学供应市场；指导各区县局（公司）做好需求预测、货源投放、品牌培育，提升精准营销水平。

　　各区县局（公司）则以网格化管理、专销结合、街区小组等举措为抓手，推进营销和专卖部门加快职能转变，使客户经理与市场稽查员相互配合、相互支持，把功夫下在“宣传、引导、教育”零售客户上，确保了改革政策宣传到位、执行到位、落实到位，引导了卷烟落地销售。