烟草在线据《东方烟草报》报道　　按订单组织货源，由零售客户发起订单，以市场需求为导向，变“工→商→零推动营销”为“零→商→工拉动营销”，连动整个卷烟供应链合理、有效、快速满足消费者真实需求，北京烟草的营销模式市场化取向改革使行业的“订单供货”工作实现了新的拓展与延深。

　　改革暖流自下向上升腾，市场的活力与发展的红利交互释放，一份漂亮的经济运行数据展现在我们面前：2013年，北京烟草共销售卷烟87.85万箱，同比增长5.02%；单箱销售收入25768元，同比增长7.36%；实现税利49.25亿元，同比增长11.27%；零售客户订单满足率由71.39%提升到89.71%，毛利率由9.9%提升到12.74%。

　　记者日前走进北京海淀区晶莹翰便利店时，老板杨朝刚正在盘点2013年一年的营收，刨去各项开支，小店净赚了近十万元，而卷烟经营就撑起了半边天。谈到营销模式改革给卷烟经营带来的变化时，杨朝刚回答：“市场规则公平了、适销货源多了、库存积压少了、回笼资金快了、获得毛利多了。”改革给这家小店注入了暖流，他既满意目前的经营状态，又对未来充满期待。

　　“要什么给什么”

　　零售客户最关心什么？获利。

　　获利需要有效货源，有效货源才能满足市场需求。北京市烟草专卖局（公司）局长、总经理徐　告诉记者，改革前，订单在一定程度上受到非市场因素干扰，存在自上而下地分解任务、摊派指标等情况，造成了零售客户货源满意度低、赢利水平低，品牌销量该增的难增、该减的难减。不适销货源供应还导致真烟非法流动、低价甩货、无证经营等不规范行为出现，扰乱经营秩序、影响品牌培育。

　　改革需要破除壁垒，从乱象中牵住问题的“牛鼻子”，冲破困境。

　　沿着2005年行业“订单供货”的改革路径，北京烟草抓住“订单”这个改革关键节点，对内部业务流程施以系统、全面、深层次的革命性再造。

　　经过全市系统的共同努力，2012年11月22日，北京市局（公司）出台了营销业务流程调整工作实施方案。

　　方案最大的亮点就是转换了流程的方向，把零售客户作为市场主体给予充分尊重。零售客户可以根据市场需求生成订单，订单一经新商盟网站提报就不可删单、不可更改，这从制度层面彻底剔除了人为因素的干扰。采访中，广大零售客户对此都表示高度认可，他们认为这是建立伙伴合作关系的基础，体现了平等，也彰显了烟草改革的诚意。

　　对于零售客户更关心的能不能拿到有效货源这一问题，方案明确提出，除紧俏品牌按档位“稍紧”供应外，其他品牌要什么给什么、要多少给多少，由订货需求生成实际订单，再根据订单组织货源。

　　随着改革的推进，北京烟草又将22个客户档位、7种业态、城乡两种经营区域排列组合出308个策略，实现货源由公平投放向科学投放的转变。

　　连续几个月的卷烟销量在东城区排名第一，让三齐烟酒店老板娘李秀英乐不可支。她告诉记者：“是北京烟草适销对路的货源供应，让我既得名又赚钱。”

　　由市场配置资源，充分尊重零售客户的自主经营权，在区域市场显现出积极效应。数据表明，通州、大兴、顺义等京郊地区卷烟销量、结构均大幅度提升，东城、石景山主城区卷烟销量同比略有下滑，但结构稳步提升，释放了市场真实能量。

　　工商合力响应市场

　　每周，北京都有近4万户零售客户提报订单，所产生的巨大多样化需求，对工商企业高效组织货源提出了更高要求。

　　按照新流程要求，北京烟草把工商半年协议月度衔接分解转变为周计划、日计划调货，对需求量潜力较大的卷烟规格进行逐步、分阶段增补，协议量不够卖的坚决增加，卖不动的坚决调减，甚至是停止执行协议增补量。

　　为了全力提升工商衔接的精密度和灵活度，北京烟草营销中心订单部、采购部每周都要与工业企业驻京首席代表开会，双方依据市场需求、存销比、库存调整协议、签订合同，确定发货数量和日期，保证调入有效货源。

　　浙江中烟工业有限责任公司率先响应北京烟草的调整措施，承诺做到需什么供什么（规格）、需多少供多少（数量）、销多快跟多快（响应）、协议可调可退（服务）。在此基础上，双方共同推行了“基于存销比的网上配货现代物流”运行体系建设，重点完善了工商数据对接、按存销比网上配货、动态物流、整托盘扫码模块建设，实现网上配货现代物流的闭合循环。

　　在新系统支撑下，浙江中烟将同城物流模式移植到北京市场，做到了一周两次到货，订单即时分解、即时配货、定时送货，整托盘RFID扫码入库，直接进入分拣线，使存货周转次数由2012年的2.6次提高到2013年的4.9次，为北京烟草新营销模式的顺利运行提供了有效货源支撑。

　　河南中烟工业有限责任公司以“存销比”为杠杆，积极调整发货周期，与北京烟草建立可进可退可增可补的货源保障机制，全年调整增补计划2550箱，做到了不积压、不断档，全力满足北京市场供应。由于“黄金叶”品牌市场表现良好，2013年销量同比增长了80%，达到了1.8万箱。

　　2013年以来，北京烟草与18家卷烟工业企业密切配合，顺利协议调整货源12.5万箱，限量供应的品牌规格由2012年的39个减少到16个，有效满足了市场供应，初步建立了市场需求拉动的货源保障机制。

　　有力保障改革运行

　　新流程调整，离不开信息与物流强有力的支撑保障。

　　北京烟草信息中心按照《方案》要求，迅速调整改造营销系统功能，成功开发新客户分类评价体系。系统根据历史销量数据和销售金额、重点品牌1~3类卷烟销量、低焦油品牌销量4个指标，对全市零售客户进行自动评分、排序，然后依比例规则自动分到22个档位中，并通过网上订货系统等多个平台展示客户评价结果，让客户看到得分排名和货源，做到了公平、公正、公开。

　　为了提高货源组织效率，信息中心在系统中增加了预期库存分析模块和存销比预警模块，在实时库存的基础上接入工业在途数据，通过当前库存、工业在途、预计销量等数据综合分析，得到预期库存情况，有效控制工业到货节奏。

　　“等待入库的车辆少了，卷烟入库顺畅多了！”一位工业企业运输司机由衷感慨道。针对新流程调整，北京烟草物流中心变“被动”入库为“主动”衔接，依靠物联网技术，提前做好入库作业调度安排，及时调配资源、调整库容，做到了低库存、高周转。

　　零售客户自主提报订单，使订单数量、结构产生了质的变化，能不能有效分拣，这是新流程对物流的考验。2012年年底，物流中心对全自动分拣线备货补货监控进行改造，增加分拣线硬件设备、控制系统，优化了件烟分拣以及分拣补货功能，有效解决了备货系统在并行要货时补货能力不足、分拣相互制约的问题。

　　物流中心建立业务协调机制，通过监控和预测分析，密切关注营销订单变化，适时调整备货、整件烟、拆零上线、C类烟分拣策略，打破行政区划固定配送线路，将120个片区压缩至34个片区，依据订单实时优化配送线路，快速满足了市场需求。

　　北京市局（公司）分管营销工作的副巡视员刘进民表示，未来北京烟草将通过信息化与市场化的深度融合、物联网技术的推广应用以及“两卡”推广和跨行支付结算，实现实时形成订单、实时削减库存、实时跨行结算、实时分拣配送、实时优化线路，做到快速响应市场，最终实现“零售客户要什么给什么、要多少给多少、什么时候要什么时候给”的卷烟营销目标。