随着浙江义乌烟草营销团队裂变、专员专干，一个现实的问题摆在面前：五大专员职能不同，如何细化目标、量化指标？32名客服专员所辖的零售客户城乡有别、能力不一，如何做到同台竞技、同类对标？

　　“打破边界”分好层，“消除壁垒”归好类。4年前，浙江烟草商业系统开始分层分类对标，让60多个“块头”不同的县级单位“同场赛马”，在工作思路上改变“一锅粥”“一刀切”的方式，在激励机制上体现“干好干坏不一样、干多干少不一样”。

　　不破不立，先破后立。打破地区边界、搭建一体平台、分层分类对标，是浙江烟草商业系统运用大数据思维撬动企业转型的一项“落地之策”。今年，分层分类对标下沉基层营销最小单元，运用在义乌烟草客户经理的考核评价上。

　　以客服专员为例，有的辖区城区户数多，有的辖区农村户数多，有的辖区现代终端比例高，有的辖区普通终端比例高。客服专员辖区零售客户的基础条件迥异，“大块头”对比“小个头”，未上“擂台”，结果已知，很难有说服力。

　　破有规则、立有章法。分层分类不是简单地用指标数据比一比、对一对，而是要“解剖麻雀”，发现数据背后的管理问题，“丰满羽翼”，从而推动人和企业的转型。

　　正因如此，义乌烟草靠数据支撑、让数据说话，对客服专员实行联考联评，增强可比性和公平性。他们将各片组上一年零售客户均次订货额作为分层维度，将32名客服专员分成4组，每组8人。客服专员所辖区域零售客户均次订货额的高低反映了零售客户经营能力的强弱，也关联着零售终端基础条件的优劣。这样一来，“车同轨、书同文”，同一组别中，客服专员辖区具备近似的客户经营能力、相仿的终端建设水平。组别的划分犹如举重竞技中根据比赛选手体重设置不同的重量级，同一个等量级别的“较量”可以更好地衡量每名客服专员的发展优势和短板，进而找准标杆、弥补不足。

　　分层分类对标，“层”的维度分好了，另一个维度就是“类”。在推进岗位对标过程中，义乌烟草围绕客服专员岗位设置了竞赛类、规范类、达标类、现场考核类4个考核类别，总共涉及28项具体对标指标。

　　具体来说，竞赛类不设上限，每个组别8名客服专员按照成绩高低依次落座排序。比如，现代终端达标率就是竞赛类的一项重要内容，同组别客服专员以月度内现代终端达标户数排名，以第一名为标尺进行等差额分值排序。同时，以上月现代终端达标户数为基数进行增幅排名，同样以第一名为标尺进行等差额分值排序。

　　规范类为客服专员客户服务工作划定了“红线”，如有卷烟外流、违规代订等现象则予以扣分处罚。达标类涉及移动工作平台应用等基础事项，达到一定的月度覆盖率和使用率即可拿到满分。现场考核类则以移动工作平台为支撑，动态调整每月现场问卷内容，通过“看问查”三步法对市场基础工作进行实地考核。

　　分层量一量，分类比一比。义乌烟草以对标管理为工具，以可量化的对标指标为标尺，以指标实际水平为刻度，让客服专员在不同的组别里高低立现、一目了然。

　　小个头可以扛大旗，低组别也可以出排头兵。在今年6月的客服专员对标考核中，来自第四组别的客服专员任楠脱颖而出，不仅在同组别排名中位列第一，而且在32名客服专员中拿到了最高分。

　　任楠所负责的辖区处在城郊地带，零售客户均次订货额不到5500元，基础指标在32条线路中排名第30位。在过去，这样的“小个头”无论如何都无法与城区条线的“大块头”一较高下。而现在，不管基础条件好坏，只要客户服务功课做实，就可以在同组甚至跨组中争先创优。

　　“将自身放到4个组别的坐标系中审视，赶超的目标更明确了，干事创业的动力也更足了，这要求我必须把视野放得更远、目标定得更高、标准定得更实。”身处分层分类对标的第一组别，客服专员潘江东坦言。

　　分层分类对标，不仅要纵向比看自身的发展变化，还要横向比看自身和先进的距离；不仅要注重指标的量化比较，更要注重蕴藏在指标背后的理念、方法、流程的比较。

　　这就像是同一等量级的举重选手，不仅要看到自身举起杠铃的重量变化，还要盯牢冠军选手的纪录水平；不仅要关注每一次抓举和挺举的成绩，还要关注成绩背后的规则运用和方法改良。

　　摒弃了“混日子”的念头，鼓足了“争上游”的干劲，过去因辖区商圈差异导致客服专员工作积极性不高的问题迎刃而解。不管分在哪个组别，客服专员开始目光向外“跳出来”审视问题、眼睛向内“埋下头”补齐短板，把转型提升建立在扎实的工作基础和可靠的市场基础上。

　　对于后台的数据管理专员、终端服务专员、品牌培育专员和数据采集专员，义乌烟草同样靠数据支撑、让数据说话，统一考核标准、统一考核方法、统一排名评比、统一奖惩激励，完善数据驱动岗位效率提升的工作链，充分释放基层营销人员的活力。

　　从团队裂变到专员专干，再到分层分类对标，义乌烟草的客户经理数智化转型一步一个脚印，在探索找寻通往未来之路上予人启示。