“卓越绩效模式，应该是一个网兜。兜口那一根绳，要能把每条线、每个点都拎起来。”在山东中烟工业有限责任公司青州卷烟厂，推进卓越绩效模式早已成为管理共识。

对青州卷烟厂而言，绳，就是工厂级的战略目标、管理体系；线，就是工厂的24个职能部门；点，就是不同部门的不同岗位。问题核心在于——绳，如何编织？绳和线，如何有效关联？由绳到线，如何牵动每一个点？

由“绳”而“线”，形成企业管理“基本法”

卓越绩效，涉及其本身的7个领域，涉及青州卷烟厂24个部门，还涉及质量、环境、能源、职业健康安全等原有的管理体系。

“一开始探索怎样落地，有点老虎吃天的感觉。”青州卷烟厂企业管理处处长董志燕介绍。

多次学习交流和反复思考后，他们最终将“竞争绩效”“质量标杆”作为企业卓越绩效模式的重点，首要考虑企业战略目标如何传达至组织末端、各部门卓越绩效过程如何进行分析、结果管理评价模式如何架构等几个问题。

用了8个月时间，青州卷烟厂系统整合现有管理体系，建立起“一甲管理大纲”。

青州卷烟厂制丝车间跟班检验员李质璠（左）在卓越度考核看板为职工讲解卓越度考核情况。刘泉锐  摄

这个大纲，就是管理“准绳”，如同青州卷烟厂的“基本法”。从工厂到车间、部门，再到班组、机台，具体行为合不合规、卓越绩效怎么评价，都由此延伸出来，最终形成了“金字塔”型的卓越绩效体系。

在“一甲管理大纲”之下，通过流程梳理和系统整合，他们形成了21个卓越绩效管理分手册的架构，部门管理思维和管理方式的裂变，由此开始。

由“线”而“点”，达成生产经营的“竞争绩效”

在卷包车间，每个机组都额外配了一块显示屏，各项生产指标在此一目了然。基于“一甲管理大纲”中的战略目标，这些指标由“工厂—车间—班组”，被层层分解到机台，成为卓越度考核底层数据的组成部分。

这些生产指标，横向上，在班组间、机台间形成比对；纵向上，在不同时段形成比对。“机台、机组、班次、车间，要围绕这些指标，比优劣、争先后、见高下。”青州卷烟厂副厂长山强介绍，卓越度考核，旨在从组织上达成一种自上而下的“竞争绩效”。

2021年，青州卷烟厂将“生产效率、工艺质量、设备、物耗、能耗”五大类40项考核指标纳入考核框架。

2022年9月15日，青州卷烟厂举办卓越绩效优秀案例发布会。  王立滨  摄

在“竞争绩效”的层次上，青州卷烟厂突出了几个“结合”：分项指标的小排名、单类指标的中排名、综合指标的大排名相结合；机台、机组、班次排名相结合；班次与车间相结合。这种“结合”，实现了卓越度的多维对比，卓越追求一级一级具象到生产单位的“细胞”一级——机台。

就这样，卓越度考核联通了工厂与机台，激活了班组和岗位。在青州卷烟厂40项指标中，39项指标超越基准值，提升率达到97.5%。

“通过导入卓越绩效，企业上下进一步增强了‘有红旗必扛，有阵地必上，有第一必争’的意识，文化软实力与管理升级形成强大合力。”青州卷烟厂党委书记孟庆华说，“‘竞争绩效’就是要为‘一甲品质’打好底子铺好路，如此，企业高质量发展才能真正行稳致远。”