对于大品牌的做强做大、进位争先，「136」、「345」当然是至关重要的方向和目标。在基础的方向感、紧张感之外，正如在『136』、『345』：排名比达标重要，状态比排名更重要中所表达的那样，「136」、「345」作为阶段性目标，不是赛道终点，数量少多一点少一点，指标上高一点低一点都不是问题，关键在于坚持规模大、价值高、竞争力强的标准和要求。

是的，强离不开大这个前提，但大不等于强，大也不意味着必然强。过去，受限于结构水平和消费能力，大和强之间很难找到结合点，大难以兼顾强，强无法支撑大。也正因为此，阶段性的大往往又因为严格的价格管制而滑落为缺乏竞争力、成长性。在持续的消费升级助推下，今天的结构空间足以支撑起大而强的品牌意志，在满足大的前提下保证强的要求。

在规模、价值两个大的维度之外，对于强品牌的认识或许可以引入新的视角。

1.超高端排名。超高端的快速增长，离不开头部品牌的强势引领，品牌发展呈现出全国性优势、区域性特色两条主线，前者以「和大天壹」为代表，建立起全国范围广泛而牢固的品牌影响、价值口碑；后者要么特色很足，比如「国酒香」援酒入烟，要么本土市场、核心市场基础很牢固，全国性优势与区域性特色相得益彰、交相辉映。

超高端的意义——以现有的格局秩序，最近几年，也只有「金系列」以中支创新打破既有格局——短期内或许很难体现在市场的突破上，很难转化为具体的销量增长，尤其考虑到消费复苏不及预期而消费分化仍在持续，但超高端的价值，一个是市场影响，知道、看见、记住、忘不掉，就是最好的状态，另一个是降低解释成本，提升品牌的市场认同、价值锚定。

2.高端排名。持续的消费升级和需求释放，高端市场早就不是那个高高在上、多少有些缺乏烟火气的价格区间，长期的规模扩张之后也装得下更多的、更大的品牌企图，而需求多样化、个性化，包括一段时期消费环境的调整变化，以及提税顺价的秩序重组，让后来者面对头部品牌不再需要绕道而行，勇敢者和创新者更直接地分享到了市场成长的蛋糕。

一方面，300元、400元、500元几个核心价位的快速成长，兼具了社交和自吸的多重需求，培育了稳定而持续的消费群体，构建起高端市场扎实的发展根基；另一方面，「荷花」、「宽窄」的崛起走强，「冬虫夏草」的崭露头角，「芙蓉王」、「南京」的重新激发，再一次证明了做足特色、做强品质、做新价值的积极意义，也为高端市场蓬勃向上注入新的活力。

3.普一类排名。面对快而连续的结构提升，尽管有基座化、低矮化的风险，但普一类的空间感、成长性正在并将不断地释放出来，还将会在较长一段时间保持高成长性、持续规模化这是一个凯美瑞、雅阁、帕萨特式——规模足够大而又兼具结构——的关键价位和重要市场。可以预见，普一类将会完全替代原来三类烟、二类烟最大价区、最多销量的位置和地位。

更具体一点来看，除了「中华」这样的极其少数，普一类都是必不可少的规模化。换句话说，普一类在一段时期都是有意义的大，有空间的大，兼具规模与结构、当前与长远的大、支撑性与可持续的大，抓住普一类就能巩固大、稳定大，才能更好地支撑强、护卫强，未来的「全球领先」将会是以普一类为基础，超高端和高端有竞争力的大而强。

如果将超高端、高端和普一类销量领先品牌同「136」、「345」目录两相对比，就在新的视角有新的收获。

2022年，超高端前10位中有「136」品牌7个、「345」品牌9个，高端前10位中有「136」品牌7个、「345」品牌7个，普一类前10位中有「136」品牌8个、「345」品牌9个。换一个角度，「136」、「345」品牌有1个没有入围超高端、高端和普一类销量前列，有2个没有入围高端和普一类销量前列，如果把范围扩大，有更多重点品牌没有入围超高端、高端和普一类销量前列。

将数据颗粒度更精细一点——用共育品规——来加以判断，则又有更进一步的观感。

2022年，共有48个产品进入到共育品规A目录当中，涵盖了超高端、高端、普一类和二类。最多的品牌在A目录中拿下了7个席位，有1个品牌占据了6个位次，有5个品牌拥有3个以上A目录产品。如果把二类烟刨开来看，有5个品牌至少拥有3个A目录品牌。不过，「136」、「345」目录中有的品牌只有1个品规甚至暂时还没有品规进入到共育品规A目录当中。

尽管这三项排名，包括比较进入共育品规的数量都还比较宽泛和粗糙，但很显然，在超高端、高端和普一类缺乏有说服力的市场表现，没有或者进入共育品规目录的产品偏少，大品牌的强就缺乏竞争力、爆发力，强品牌的成长性、可持续性也就无从谈起，一方面失之根基的牢固，抗风险能力不足；另一方面欠缺可持续的后劲，抓不住有支撑性的增长点。

在三项排名之外，还需要考量另外两个坐标。

一个，是主力产品的状态。前些年，大家的状态都不错，但有些是真的好，有些只是看起来很好，没有没有看起来得好，今年又有一些新情况、新变化，整体的状态没有之前的好，状态修复没有预期的快，这就带来两个新的挑战，一则检验状态的成色，扛不扛得住这波压力，挺过去就是胜利；二来考验策略的取舍，稳增长、优结构、保状态之间如何更好地兼顾平衡。

另一个，是新产品的活力。判断新产品的表现和前景，有很多专业和系统的数据、指标，动销、价格是其中最为重要的观察窗口，然后就是合理的节奏，该紧的时候要紧，该快的时候能快，小不快走、不疾而速。更朴素一点来看，有人找、有人问、有人晒的产品再差都有三分，打造产品的社交属性，让产品自发光，让消费者成为自来水，远比自我吆喝更有意义。

瞄准「全球领先」，既是对十多个规模大、价值感、竞争力强的大品牌的全新定位，也是从大到强、大而强的更高要求。