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认识强品牌的三项排名、两个坐标

2023年05月11日 来源:三悦有言 作者:烟花三悦本悦
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对于大品牌的做强做大、进位争先,「136」、「345」当然是至关重要的方向和目标。在基础的方向感、紧张感之外,正如在『136』、『345』:排名比达标重要,状态比排名更重要中所表达的那样,「136」、「345」作为阶段性目标,不是赛道终点,数量少多一点少一点,指标上高一点低一点都不是问题,关键在于坚持规模大、价值高、竞争力强的标准和要求。

是的,强离不开大这个前提,但大不等于强,大也不意味着必然强。过去,受限于结构水平和消费能力,大和强之间很难找到结合点,大难以兼顾强,强无法支撑大。也正因为此,阶段性的大往往又因为严格的价格管制而滑落为缺乏竞争力、成长性。在持续的消费升级助推下,今天的结构空间足以支撑起大而强的品牌意志,在满足大的前提下保证强的要求。

在规模、价值两个大的维度之外,对于强品牌的认识或许可以引入新的视角。

1.超高端排名。超高端的快速增长,离不开头部品牌的强势引领,品牌发展呈现出全国性优势、区域性特色两条主线,前者以「和大天壹」为代表,建立起全国范围广泛而牢固的品牌影响、价值口碑;后者要么特色很足,比如「国酒香」援酒入烟,要么本土市场、核心市场基础很牢固,全国性优势与区域性特色相得益彰、交相辉映。

超高端的意义——以现有的格局秩序,最近几年,也只有「金系列」以中支创新打破既有格局——短期内或许很难体现在市场的突破上,很难转化为具体的销量增长,尤其考虑到消费复苏不及预期而消费分化仍在持续,但超高端的价值,一个是市场影响,知道、看见、记住、忘不掉,就是最好的状态,另一个是降低解释成本,提升品牌的市场认同、价值锚定。

2.高端排名。持续的消费升级和需求释放,高端市场早就不是那个高高在上、多少有些缺乏烟火气的价格区间,长期的规模扩张之后也装得下更多的、更大的品牌企图,而需求多样化、个性化,包括一段时期消费环境的调整变化,以及提税顺价的秩序重组,让后来者面对头部品牌不再需要绕道而行,勇敢者和创新者更直接地分享到了市场成长的蛋糕。

一方面,300元、400元、500元几个核心价位的快速成长,兼具了社交和自吸的多重需求,培育了稳定而持续的消费群体,构建起高端市场扎实的发展根基;另一方面,「荷花」、「宽窄」的崛起走强,「冬虫夏草」的崭露头角,「芙蓉王」、「南京」的重新激发,再一次证明了做足特色、做强品质、做新价值的积极意义,也为高端市场蓬勃向上注入新的活力。

3.普一类排名。面对快而连续的结构提升,尽管有基座化、低矮化的风险,但普一类的空间感、成长性正在并将不断地释放出来,还将会在较长一段时间保持高成长性、持续规模化这是一个凯美瑞、雅阁、帕萨特式——规模足够大而又兼具结构——的关键价位和重要市场。可以预见,普一类将会完全替代原来三类烟、二类烟最大价区、最多销量的位置和地位。

更具体一点来看,除了「中华」这样的极其少数,普一类都是必不可少的规模化。换句话说,普一类在一段时期都是有意义的大,有空间的大,兼具规模与结构、当前与长远的大、支撑性与可持续的大,抓住普一类就能巩固大、稳定大,才能更好地支撑强、护卫强,未来的「全球领先」将会是以普一类为基础,超高端和高端有竞争力的大而强。

如果将超高端、高端和普一类销量领先品牌同「136」、「345」目录两相对比,就在新的视角有新的收获。

2022年,超高端前10位中有「136」品牌7个、「345」品牌9个,高端前10位中有「136」品牌7个、「345」品牌7个,普一类前10位中有「136」品牌8个、「345」品牌9个。换一个角度,「136」、「345」品牌有1个没有入围超高端、高端和普一类销量前列,有2个没有入围高端和普一类销量前列,如果把范围扩大,有更多重点品牌没有入围超高端、高端和普一类销量前列。

将数据颗粒度更精细一点——用共育品规——来加以判断,则又有更进一步的观感。

2022年,共有48个产品进入到共育品规A目录当中,涵盖了超高端、高端、普一类和二类。最多的品牌在A目录中拿下了7个席位,有1个品牌占据了6个位次,有5个品牌拥有3个以上A目录产品。如果把二类烟刨开来看,有5个品牌至少拥有3个A目录品牌。不过,「136」、「345」目录中有的品牌只有1个品规甚至暂时还没有品规进入到共育品规A目录当中。

尽管这三项排名,包括比较进入共育品规的数量都还比较宽泛和粗糙,但很显然,在超高端、高端和普一类缺乏有说服力的市场表现,没有或者进入共育品规目录的产品偏少,大品牌的强就缺乏竞争力、爆发力,强品牌的成长性、可持续性也就无从谈起,一方面失之根基的牢固,抗风险能力不足;另一方面欠缺可持续的后劲,抓不住有支撑性的增长点。

在三项排名之外,还需要考量另外两个坐标。

一个,是主力产品的状态。前些年,大家的状态都不错,但有些是真的好,有些只是看起来很好,没有没有看起来得好,今年又有一些新情况、新变化,整体的状态没有之前的好,状态修复没有预期的快,这就带来两个新的挑战,一则检验状态的成色,扛不扛得住这波压力,挺过去就是胜利;二来考验策略的取舍,稳增长、优结构、保状态之间如何更好地兼顾平衡。

另一个,是新产品的活力。判断新产品的表现和前景,有很多专业和系统的数据、指标,动销、价格是其中最为重要的观察窗口,然后就是合理的节奏,该紧的时候要紧,该快的时候能快,小不快走、不疾而速。更朴素一点来看,有人找、有人问、有人晒的产品再差都有三分,打造产品的社交属性,让产品自发光,让消费者成为自来水,远比自我吆喝更有意义。

瞄准「全球领先」,既是对十多个规模大、价值感、竞争力强的大品牌的全新定位,也是从大到强、大而强的更高要求。

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