一块显目的网格区划图，一张显眼的工作程序流程图，印在153位员工心里，管辖区域和工作职责一目了然。

一个数据管理平台，融合资产、安全、环境等管理要素，基层每次事件的提报都能形成闭环，后勤保障井然有序。

一份激励为主的考核机制，事件提报数、事件处置率大幅提升，“大资产、大安全、大管理”格局渐显端倪。

“织好一张网，搭好一平台，下活一盘棋”，这是清流烟草今年来后勤保障管理变革的一次蜕变，是日常工作对“一切数据化，数据化一切”理念的融入，更是清流烟草人用脚底板工作法践行高质量新发展的有益尝试。

创新实践，“新模式”破题“新需要”

福建清流烟草现有员工153人，辖10个站点，2个专管所，累计房屋建筑资产29项，其余资产2190项，分处于13个乡镇。近年来，随着高质量新发展步伐的不断推进，传统的管理手段和条块分割的体制机制难以适应后勤管理精细化靶向服务的需要，基层管理普遍出现“看得见的区域疏于管，看不见的区域没人管”的新问题、新情况。

１、岗多人少，管理重塑的需要。2020年机构改革后，县局行政办编制7人对上承接市局4个科室38人工作任务，对下保障6个部门11个基层站所服务工作，一人一岗的配置无法满足现有管理需求，岗位交叉、一人多岗已是常态，有效的管理整合与变革是实现后勤保障管理需求的重要前提。

２、职能重叠，效率提升的需要。资产、安全、环境三项业务条块分割，各自为战，在管理上存在服务叠加的现象，从管的层面分析都会涉及采购、修缮、雇工等内容，管理和服务的叠加无形中形成时间内耗，浪费时间成本。

３、管理盲区，消除隐患的需要。无论是机关对口业务管理人员，还是基层站所设置的兼岗人员，都无法做到日常管理无死角，往往会忽视了边角地带的日常管理，而往往这些边角就是隐患的关键区域。

４、审核研判，消除浪费的需要。虽然建立了流程化的审批程序，但因为对基层实际情况不熟悉，审批流程的人员不可能知道真实的情况，除了现场人员了解情况外，其后流程的人员往往存在被动签核的现象。

如何扭转这一尴尬局面，切实让后勤保障实现服务零距离。一个以网格化管理为载体，旨在构建依靠全员推进工作落实长效机制的探索拉开大幕，“大资产、大安全、大管理”服务理念落地实践，有效填补高质量管理的需要。

织网建制，“小舞台”担当“大角色”

正所谓九层之台，起于垒土。清流烟草立志于企业高质量新发展，勇敢跨出尝试的步伐，课题小组带着问题经过两个多月的基层大调研、大走访，逐步形成了“流程再造、网格定位、平台运作、机制赋能”为主方向的横向到边、纵向到底的网格化管理模式。

１、再造流程，变纵向条状为横向网格模式。现有管理模式是从上至下３条线３人管理，管理上涉及的采购、修缮、雇工等问题难以统筹，发现一个问题反馈一个问题，对应的行政、采购、修缮人员被动服务，工作显得松散，忙忙碌碌，缺乏计划性统筹。调整后的横向网格管理模式，将资产、安全、环境三项业务归结为一个整体，基层站所、部门划分网格，形成“３＋１＋Ｎ”网格全员的模式，网格内Ｎ出现的事件分类集中到１的环节，１环节人员阶段性组织对口管理人员３进行分析研判，集中推报至对应保障岗位的相关人员，由保障岗位人员（采购、行政、修缮）统筹安排，定期解决，有效提升管理的计划性和有效性。

２、信息集成，实现数据化平台解决实际问题。

一是划网格，按照“任务相当、目标相同、网格定位、人员定格、工作定责”的要求，以基层站所、机关部门为单位，划分１７个一级网格，部门负责人为一级网格网格长。一级网格结合辖区现状和员工数量，将辖区楼宇以及道路按区域及功能按员工数量进行划分二级网格（涵盖资产明细、安全设施设备、卫生环境），二级网格１３７个，并在每个辖区所在地显眼处制作网格公示牌。

二是搭平台，开发“３＋Ｎ”网格化管理的数字运用平台，实现辖区资产、安全、环境基本信息数字化覆盖，巡查和报销有效融合。（“3”是指资产、安全、环境三类基本信息；“Ｎ”是指拓展信息源和应用系统，包括监控系统、信息等。数字平台包含“基本信息、事件类型、流程标准、信息提报”四个模块8个细项的内容，基本信息主要让网格员熟悉掌握网格内资产数量、安全设施、保洁面积等情况的责任范围；事件类型主要让网格员明确处置事项的分类和反馈程序；流程标准主要让网格员熟悉如何对照标准自查问题项，并根据事件类型和上报流程形成闭环；信息提报主要为网格员提供信息反馈的渠道，以及查阅事件处置的进度。

三是建信息，梳理网格内各类资产的性质和数量、安全设施和设备，并根据对口业务管理人员设定的标准，分三个层面显示单元网格的信息，分别是网格区域在所在辖区的位置、网格区域的平面图显示、平面图上标注资料数据，做到责任范围可视化，管辖事项清晰化。

四是定标准，分别制定《网格长职责》、《网格员职责》、《对口业务人员职责》、《网格化工作问题反馈制度》；制定《安全管理自查标准》、《资产管理自查标准》、《环境保洁自查标准》，以及工作程序和不同事件处置工作流程。工作程序分为三类：一般性工作，网格管理员向第一责任人报告，现场处理，登记备案；突发性工作，网格管理员立即上报县局行政办，县局紧急处理，管理部门现场跟踪；需要审批的工作，网格责任人掌握信息，网格长进行初步界定，县局行政办审核，按程序走流程审批。

五是明责任，强化管理服务工作落实包干。网格员要求每周２次对照自查标准巡查网格资产、安全和卫生情况，以管理平台随手拍为媒介，异常情况需自我判定拟定是否上报处置；网格长每周１次对一级网格进行巡查，了解网格员对网格的管理水平，发现存在的问题，研判分析是否存在责任心不强和能力不足的情况，针对性提升指导和教育能力；对口业务部门每季度组团１次巡查每个一级网格的落实情况，发挥管理团队的专业服务能力，分析指导网格管理存在的问题和不足，并形成通报，表彰先进，鞭笞后进。

３、制度设计，激励和约束并行提高运行效率。一是责任心考核，以对口业务部门组团巡查通报为依据，比对网格员提报信息和实际巡查结果，以该提报未提报数量和隐患性质为依据，按照优秀、称职、不称职三个等级，综合考虑网格员自查摸排质量、信息提报数量、管辖区域秩序等因素，折射网格员责任心是否到位情况。二是管理能力考核，以对口业务部门组团巡查通报为依据，赋分制比对网格内隐患情况、资产情况、秩序情况、保洁情况，排位网格名次，折射网格员管理水平；两项考核折算分值，对优秀等级的网格员在年度评先评优和绩效评级中给予优先考虑。三是物资奖励与扣罚，以系统运行年度为考核周期，从年终绩效提取2万元作为奖励基金，凡是提报网格内隐患信息被采纳的按10元／条给予奖励，个人封顶奖励2000元，总奖励金额超出封顶金额后不予奖励。同时结合年终考核情况，排名在不称职等级的网格结合通报批评、扣罚绩效等措施给予约束。

先试先行，“小网格”释放“大能量”

一个个网格，“网”住了员工视企如家的感情，探出了后勤管理创新的经验。网格化模式实施至今，管理方式由条状管理悄悄变成了横向网格管理，形成了全员参与管理和服务的倒逼机制，小网格聚集的能量得到有效迸发。

１、主动服务形成自觉。定期的通报评比、同一区域二级网格的现场对比、以及有效的激励约束，客观上都会刺痛人性的自尊，逆向倒逼网格员不得不提高责任心，比学赶超的氛围日趋浓厚。正如嵩溪站陈站长说，网格化管理以来，办公室物品摆放整洁有序、卫生死角垃圾没了、站容站貌干净美丽，进而实现提高网格管理水平的良性循环。

２、管理效能得到提升。一是网格划分涵盖辖区的所有区域，有效避免管理盲区的现象；二是实施问题“发现、上报、商处、解决、反馈”五个步骤一个闭环的管理半径，有效提高管理反应速度；三是变被动服务为主动服务，提升全员参与管理意识。从管理数据上，资产、安全问题事项提报数同比增加40％，其中提报日常管理盲区的信息数量达到总体报数的26％；事件处置闭环率有效提升，一般性工作处置率100％，突发事件处置率100％，审批事项处置率92％，卫生死角、杂物对象现象基层得到消除。

３、浪费现象得到消除。一是重复购买得到控制，比如网格内需求的采购，通过系统比对，能清晰判断是否需要采购，变单纯的消耗支出为可控、可循环的消耗；二是解决问题更加精准，比如有些项目在考虑修理和采购的过程中，通过图文和系统信息判断采取最适合的方式解决问题；再如业务部门分散指导变集中指导，车辆和差旅费用得到降低；三是采购性价比更高，在集中采购和区域采购的方式选择上更贴合实际，消除不必要的浪费。比如在小额度的物品采购和修理中（比如小电器采购、小型修缮），城关和所在辖区不同地点采购存在工时和车辆的费用（一般工时和车辆费用在400－500人／天），通过研判可节省此项开支。年内处置事项中通过合理研判改为区域采购的项目32个，节省工时和车辆的费用1万多元。

４、廉政风险得到遏制。原有模式审批大多是单个事项以沟通描述事实为主，审批人不了解采购项目的事实存在和价格。现在图文说明、系统上报更具真实性，同时阶段性汇总分析，对同类事项采购价格透明度更高，可遏制事项及价格虚假现象发生。

５、人均劳效得到提高。人均劳效＝工作量÷费用成本，一方面原有3个岗位分别由3人负责，工作开展过程中存在工作量重叠、时间内耗现象，现在“3＋1＋N”的模式（3是对口业务管理员，1是对口业务管理员其中１人兼日常集中数据整理员、Ｎ是若干个网格员），在1身上工作量基本不变的情况下，而3中的其他人可以把管理重叠和内耗时间腾出来，分担其他更多工作，工作量增多增效。另一方面是费用成本中工资成本是不变量，而其他的管理成本如差旅费、车辆运行费等，从课题的试运行情况看，管理人员下乡次数、用车频次同比下降近1／3。这样从等量关系看，工作量得到放大、管理费用得到降低，分母的管理成本是下降的，分子的工作量是提高的，等式的人均劳效得到明显提升。

如人饮水，创新之路任重道远

清流烟草后勤保障创新从无到有，借外力、聚内力、增活力、形成推进合力，正如“如人饮水，冷暖自知”，才有创新过程感受的酸甜苦辣，才有日趋成熟的管理模型，更让创新团队聚集百尺竿头，精益求精的动力。

１、关注细节是基础。要解决好问题就首先要找到问题，认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做成。在网格化推进过程中，课题组无论在架构组成、制度形成，还是平台模块设置，都在硬扣每个细节，不断增强发现细节的洞察力和增强细节的执行力，反复验证管理实践的操作性、合理性和规范性，才有了新模式的执行过程中不断调整，不断完善的成果。

２、增效赋能是关键。课题研究的目的在于把复杂的事情规范化、简单化、效能化，开展“网格化管理”过程中以“现状的调查与分析、网格的设制与划定、机制的建立与运行、内容的落实与检验”等大量工作实践为依托，借用数据程序赋能，把繁杂诸多的行政事务转变为简单易操作的模式，　逐渐适应了一人一岗到一人多岗、一专多能的高质量管理新趋势。

３、善于创新是灵魂。创新是引领高质量发展的第一动力，更是企业谋求发展，补足短板，破解难题的思维密钥。后勤保障网格化管理尚处于起步研究阶段，没有经验可循，没有现成的的模式可照搬。在推行过程中，只能摸着石头过河，按照“边干、边看、边调整，边实践、边改进、边完善”的原则，想摸出规律、摸出成效，想在摸索中推进，在实践中不断改进、完善、创新，因地制宜的开展工作。

后勤保障网格化管理是构建大资产、大管理的趋势需要，采用网格化管理模式，与传承以前行之有效的管理方法并不矛盾，两种模式的比对运行方能发现优缺点，比如网格化管理目前理论体系不够完善，工作流程、信息支撑没有高效体现等问题，都需要进一步的改进和推动，在应对挑战上出实招，在推动落实上下功夫，进一步提升后勤保障网格化管理工作新水平。