传统意义上搭建的风险、合规、内控体系往往是单独建设、独立运作，各有侧重、各有流程、各有归口。然而风险、合规、内控体系本身存在着较多同质点和连接点，独立建设和运行存在管理同质化、重点分散化、体系割裂化问题，容易造成管理重复、资源浪费，亦容易导致信息孤岛和数据孤立，影响企业对风险的全面把控和风控体系的落地执行。

随着监管要求强化、外部环境变化以及企业自身发展，经营风险及成本效率要求提高，越来越多的企业意识到需要将风险、合规、内控以及自身已有管理体系进行整合，建立融合的风控体系。

为什么要建设融合的风控体系

融合的风控体系是未来管理的发展趋势。世界一流企业基本上都建立了融合的风险控制体系，通常具备了前瞻性的、与战略高度融合的风险管理能力——一是具备基于风险的战略决策能力，二是风险管理与业务管理深度融合，三是不断优化风险管理技术。这种前瞻性的风险管理能力，可以帮助企业在经济大潮的冲击中，把那些生死攸关的风险，转化为转型、变革和发展的契机和驱动力。

融合的风控体系是提升管理效能的需要。第一，形成风险、合规、内控三者在体系内容上的匹配关联、运行机制上的整合协同，采取与企业现有管理体系统一的管理语言，建立统一的风控管理标准和流程，能够有效降低管理成本、提升管理效率。第二，融合的风控体系打破部门间信息壁垒，更全面呈现企业的风险、合规、内控现状，为公司决策层提供更全面、更准确的信息支持。

融合的风控体系是实现高质量发展的保障。主要体现在三个方面：通过风险信息的收集、识别、预警、评估、分析和控制，企业可以更加全面及时有效地防范应对各类风险挑战，变“遇见”为“预见”；通过合规底线融合、年度重大风险认定等工作，在全面梳理风险的基础上实现管控聚焦，提高资源利用效率；在公司管理体系中融合风控体系，促进企业持续改进升级管理标准，更好地适应监管、市场及企业自身变化。

如何建设“两个融合”风控体系

“两个融合”风控体系建设是指风险、合规、内控体系内的“小融合”以及风控体系与企业现有管理体系间的“大融合”。

在风险、合规、内控体系三者建设和内部“小融合”方面，通过调研访谈、流程梳理、制度诊断、合规识别及对标管理等，搭建风控框架、明确合规事项、完善内控标准，输出风险数据库、合规义务事项清单、风险控制矩阵等核心成果，分模块构建风险、合规、内控体系；基于“合规入风险，风险有控制，控制有标准”原则，完成合规体系与风险体系、风险体系与内控体系的两次匹配，建立三个体系成果之间的关联；通过整合协同风险识别、风险评估、风险应对、风险评价中的同质工作，统一收集风险信息（含合规风险），统一识别评估所有风险，统一风险应对策略，并统一评价风险信息收集、识别、评估、应对全流程，完成风险、合规、内控体系三者在运行层面的融合。

在风控体系与企业现有管理体系之间的“大融合”方面，运用“基于风险思维的RG-PDCA”及要素整合法，通过业务风控融合、标准（制度）融合、体系融合的路径，从制度设计、运行融合、改进融合等方面，使风控体系全面融入企业现有管理体系。在制度设计层面，通过与现有管理体系架构、逻辑、流程、方法对表，嵌入国家标准和规范要求，强调风控节点进流程、风控标准进制度、风控职责进岗位、风控要求进系统，全面贯通风控体系、管理体系及业务流程。在运行融合层面，设置常态化管控与重大风险专项管理的“双线管控”机制，全面、重点推进风控体系运行融合。在改进融合层面，从体系内审、管理评审、考核评价三个方面将风控体系与企业现有管理提升活动进行融合，实现风控体系的闭环管理和循环提升。

风控体系建设有关问题应对措施

初始阶段，员工对风控体系的理解和接受度不足，会直接影响风控体系的建设进度和效果。可通过组织广泛的、深入浅出的专业培训和风控文化宣贯，使员工更好地理解风控体系的重要性和运行逻辑；定期组织研讨会，及时了解员工的反馈，营造全员参与、群策群力的工作氛围，提高员工对新体系的认知和接受度。

建设过程中，可能会遇到IT系统与风控体系需求不完全匹配的问题。针对这一问题，组织信息技术部门与风控建设团队进行深入讨论与技术评估，对IT系统进行调整，以支持风险数据的整合分析与实时预警、风控工作流程线上化。

风控工作专业要求高，在各部门、各单位间协同开展、日常运行有难度。建议强化人才工作顶层设计，加大条线人才队伍建设力度，各个条线配备风控管理员，建立起一支覆盖各部门、各单位的风控“金种子”队伍。这支队伍全程参与风控体系建设及运行，持续储备理论知识、增强实战能力，支撑企业风控体系高效运转。