人才是企业的第一资本。培养、关心和使用好人才，充分发挥他们的积极性，一直是加快企业进步的重要砝码。其中，青年人才作为推动发展的力量源泉，其吸纳和培养工作受到各行各业的重视。

但是，企业在对青年骨干员工的管理方面，却常常存在“重使用、轻培养”的现象，把青年骨干用成了某一岗位“不可取代”的人，使其日复一日地重复进行单一性的“特长”工作。

纵然，这也许是企业短期效益最大化的无奈选择，但从长期来看，难免会出现一些问题。

每个青年骨干都是潜力股，如果对其用心培养，日后必能使其从“专才”变成“通才”，为企业做出更大贡献。但如果过早地给其“定型”，让其一直在同一岗位工作，不为其综合发展提供平台，对企业来讲可能是一种损失，而且容易影响人才梯队的结构，制约企业的长期健康发展。

那么，在青年骨干的使用方面，企业应如何取舍，才能既满足短期效益，又有益于长期发展呢？笔者认为，可以从建立健全“两种机制”入手。

建立健全员工教育机制。加强对企业员工的培养投入，是企业实现发展目标的根本途径。因为从企业的角度看，员工是企业最基本、最核心的资源。所以，企业应逐步健全员工教育机制，引导鼓励员工特别是青年骨干员工参与各种能力提升活动、技能培训等，并通过相应的激励机制，督促其珍惜企业提供的教育提升资源，认真学习、努力提升。如此一来，在当下新技术、新技能层出不穷的时代，才能保持员工的核心竞争力，实现企业和员工互利双赢。

建立健全轮岗交流机制。企业可多组织青年骨干开展轮岗交流活动，让其在不断积累多岗位工作经验的同时，发挥思维敏捷、富有朝气、敢于创新的优势，在面对各个岗位的新形势、新问题时，尝试提供创造性的新思路、新方法。通过轮岗交流机制的健全，可以帮助青年骨干跳出“老圈子”，学会“开方子”。对于企业而言，也能通过这种灵活用人方式为各部门持续输入新鲜血液，保持旺盛活力，可谓一举多得。总之，对于青年骨干员工而言，企业要一边委以重任，一边重点培养，两者不脱节，才能慢慢激发出青年人才的最大价值。