烟草在线转自《中国烟草》　　2004年年底，行业首个跨地区股份制专业化烟叶生产企业——安徽皖南烟叶有限责任公司（以下简称“皖南烟叶公司”）成立，如同一张正要落笔作画的白纸，人才缺乏，除了20多名从烟草公司转岗而来的员工外，220余人的烟技员队伍中找不到一名拥有正规专科、本科学历的员工。事业成败，关键在人，皖南烟叶公司薄弱的人力资源基础一度让人质疑，它能不能承担起振兴皖南烟叶的重任？

　　7年后，皖南烟叶从成立之初的烟叶种植面积4万亩、烟叶收购量12万担发展到2011年的种植面积10.8万亩，收购量29.3万担。而且出产的烟叶“焦甜香”飘溢，正式进入“中华（软）”配方，在激烈的市场竞争中闯出了一片天地。与之相对应，皖南烟叶公司的员工达到430人，其中研究生学历17人，本科学历98人，大专学历33人，皖南烟叶的人才资源有了质的飞跃。

　　探索：一条市场化的道路

　　企业有人才则活，无人才则死。人是生产力中最活跃的因素，这在具有劳动和技术密集特点的烟叶生产中表现得相当明显。“烟叶始终是行业发展的基础，原料保障上水平必须解决烟农和烟技员两支队伍问题，队伍建设一直是企业发展的重中之重。”正是在皖南烟叶公司总经理王道支“以人为本”理念的引领下，烟技员队伍建设在企业内部一直作为基础性、战略性工作不遗余力地进行，过去如此，现在亦如此。

　　然而，犹如一粒烟种，需要精心呵护才能破土而出成长为有价值的烟株，备受重视的烟技员队伍建设说易做难，一开始困难重重。

　　创业之初，针对人才匮乏、队伍整体水平不高的情况，皖南烟叶公司确立了正规化、专业化、知识化的队伍建设目标，面向高校和社会公开招聘，通过引进一批高素质的大中专毕业生、招聘一批综合业务强的社会人员、借用一批研发实力强的科研人员即“三个一批”的途径，快速充实企业技术中心和基层烟站技术推广人才力量。

　　从2005年起，皖南烟叶公司每年都要引进10人以上的具有本科和研究生学历的应届毕业生。但最初研究生根本招不来，本科生招进来了，看一看、待一待、干一干，往往又离开了。最严重的时候，招来的同一批人员中有三分之一选择了另谋高就。

　　如果人都留不住，还怎么谈队伍建设？高校毕业生对企业提供的生产环境和生活环境要求比较高。“一定要落实待遇，员工能分享企业发展成果，如果仍然是论资排辈、收入平均主义的老一套，队伍建设就是一句空话。”王道支决定，作为按照现代企业制度组建的股份制、专业化烟叶生产企业，皖南烟叶公司利用自身的体制机制优势，建立以市场化为取向的用人和分配机制，确定了多种收入相结合的12级、10档宽带型薪酬结构体系，配套建立以能力、业绩、技能、责任心和服务年限为员工晋降级标准的动态管理体系，实现员工级别和薪酬设定与岗位挂钩，以岗定薪，以岗定级，易岗易薪，构建起适应企业发展的人力资源管理体系。

　　烟技员作为企业主体的业务人员和技术人员如何“人往高处走”呢？皖南烟叶公司坚持烟技员岗位“按需设置，按岗竞聘”，组织开展专业技术岗位竞聘，实行技术职务聘任制，从技术资格评定、职务聘任、职务薪酬、职务考评等方面入手，逐步建立了管理序列、技术序列和内勤序列等发展通道，形成烟技员发展的成长机制。

　　竞聘打通了烟技员的晋升通道，员工之间没有身份界限，岗位能上能下，人员能进能出，哪怕是农民出身、只有初中文化的烟技员，只要干得好，也有成长空间，也能成为助理农艺师、农艺师、高级农艺师，甚至竞聘经理、站长等管理岗位。

　　企业的用人标准只有一个，就是真才实学。而员工有没有真才实学，不是领导说了算，而是由绩效评估来决定。如今，皖南烟叶公司已初步构建起了符合企业实际、充分体现“政绩分开、分类管理”的全员绩效评估体系。根据绩效考核结果，皖南烟叶公司的烟技员每年都评选10%的优秀员工晋级或晋档；同时，保持2%～5%的不合格率，进行“负面激励”，淘汰考核排在末尾的员工。

　　有一个细节很能说明问题，皖南烟叶公司为符合条件的助理农艺师和农艺师配备了越野车，这些车辆占企业总车辆的三分之二，烟技员开着车、带着电脑服务烟农，这样听起来难以想象的事在皖南烟叶公司也已经变成了现实。

　　队伍建设需要制度保障，皖南烟叶公司善用自身优势，建立以能力本位为导向的人才选拔与任用机制和以能力价值为根本的激励与薪酬机制，运用市场规律进行人才配置，不仅营造了优秀技术人才脱颖而出的环境，更完善了烟技员队伍建设的长效机制。

　　构建：一个促成长的“阶梯”

　　在完成了事得其人、人尽其才、人事相宜的配置后，皖南烟叶公司还必须依托新的队伍建设手段，后者好比“阶梯”，助推员工素质提升，以满足企业改革发展的需求。

　　“文化引领，培训提升、岗位锻炼、竞争上岗”，就是皖南烟叶公司为加强队伍建设、促进烟技员成长而搭建的“阶梯”。

　　皖南烟叶公司始终将教育培训作为一项基础工作，围绕建设管理、研发、烟技员和烟农四支队伍加强培训。数据显示，2005年以来，皖南烟叶公司累计投入教育培训经费近200万元，共计举办培训班153期，其中烟技员基础管理培训班8期，烟技员技术培训班30期。

　　“培训是吃饭而不是吃药”，在皖南烟叶公司，教育培训不是简单请人讲课、组织人员听课这么简单，而是制度化、规范化和常态化的素质提升措施。皖南烟叶公司实行培训“学分制”，设立“学习进步奖”，以此调动员工热爱学习、主动学习的积极性。例如一个烟技员的学分累积与他的年度绩效考核挂钩，作为其职务晋升的一个参考因素。

　　针对烟技员尤其是青年烟技员培养，皖南烟叶公司以在基层烟叶工作站设立的科技示范园作为实践技能平台，开展岗位实践、科技创新、课题研究、QC小组活动，促进烟技员队伍素质全面提升。

　　对农学专业本科学历的青年烟技员实行“先员后师”的培养方式，突出实践锻炼，由优秀烟技员对其进行“一对一”传帮带，承担一定规模烟田的技术指导与服务，企业按照烟技员岗位实施绩效考核，符合评聘条件的烟技员参加助理农艺师、农艺师评聘。

　　对非农专业青年烟技员实行轮岗锻炼培养方式，在试用期考核合格后，先参与烟站综合管理、烟农服务等日常工作。企业对他们采取站内岗位交流、基层机关交流等方式，实施轮岗锻炼。

　　为此，皖南烟叶公司还建立了机关部门和基层单位领导班子培养青年烟技员联系人制度，青年烟技员若得到提拔、晋升或在本岗位取得突出成绩，则授予其联系人“成长导师奖”称号并给予奖励。同时，探索建立青年烟技员进退机制，设置“成长同步奖”、“成长鼓励奖”，激励青年员工不断进步。

　　通过员工成长“阶梯”，皖南烟叶公司逐步培养、锻炼出了一支经过专业培训、符合企业发展定位的烟技员队伍，烟技员素质和专业技能得到了极大地促进和提升。2005年以来，企业共有172人通过了安徽省局职业技能鉴定站举办的初、中、高3个批次的职业技能鉴定，其中高级工11人，中级工52人，初级工109人，1人获得“全国烟草技术能手”荣誉称号。

　　成果：一支有潜力的队伍

　　通过完善体制机制，皖南烟叶公司充分挖掘一个人、一批人到一个团队的潜力，让有能力的人拥有了更大的舞台，培养了一支精干的专业化烟技员队伍。

　　在采访中，记者了解到两则关于成长的故事，颇能说明皖南烟叶公司开展烟技员队伍建设的成果。

　　王拥军，在皖南烟叶公司成立之前是一个工作多年的烟技员。2005年上半年，皖南烟叶公司开展基层烟站中层干部竞聘，“一个农民出身、初中文化水平、打工的烟技员能当站长？根本不可能，肯定是搞个形式、走个过场、凑个人数。”当时在宣州经理部黄渡烟站工作的王拥军就是这么想的，压根不信的他没有报名。后来还是站里下任务，王拥军和另外一名同事才参加了竞聘。

　　然而竞聘结果公布，根本没想到能当站长的王拥军居然榜上有名，成了黄渡烟站的副站长，就是这次“意料之外”的竞聘让他陡然转变了思想，“只要有真才实学，初中文化水平、农民出身都不是晋升的阻碍”。此后，在企业的重点培养和自身努力之下，王拥军于2006年在宣州经理部杨林烟站主持工作，2007年正式担任杨林烟站站长，2010年成为南陵经理部经理助理兼奚滩烟站站长，2012年担任南陵经理部副经理兼奚滩烟站站长。

　　2005年，朱启法从安徽农业大学毕业后进入皖南烟叶公司成为一名烟技员，虽然学的是农学专业，但当时刚从课堂出来的他还不知道烟叶长什么样子。由于是大学生，朱启法的薪酬比普通的烟技员稍高，每月不到700元，朱启法一度思想动摇想转行，但发现走技术路线参加竞聘同样可以有晋升空间，于是最终选择留下来。

　　2006年朱启法参加了站长助理竞聘，2007年担任了峄山烟站站长助理，2008年竞聘为峄山烟站副站长，2010年被评为农艺师，2012年成为黄渡烟站副站长兼生产技术办主任，成为企业青年烟技员的优秀代表。如今，朱启法的薪酬每月达到五六千元，在整个宣城市都算是比较高的收入。

　　谈到自身的成长，无论是王拥军还是朱启法，都认为“企业的用人和管理机制发挥了根本性作用，为员工提供了成长的平台”，尽管当上经理或站长也并不意味着就捧起了“铁饭碗”，但他们都对自己的未来充满信心。

　　在皖南烟叶公司，王拥军和朱启法绝不是特例。比如，同样是农民烟技员出身的鲁先林、王明亮、张仲有先后通过考核晋升到了主要负责人的岗位，一批烟技员通过竞聘走上了领导岗位。

　　好的体制机制成就人，从某种意义上说，皖南烟叶公司建设烟技员队伍，其价值并不是让多少“丑小鸭”变成“白天鹅”，而在于从根本上