烟草在线专稿　　引：随着卷烟销售网络建设不断深入，卷烟营销进入了服务营销时代。客户经理作为卷烟销售终端直接服务者，在消费方向引导、品牌培育、信息收集处理、销售动态分析、客户经营指导、客户关系管理、政策宣传等方面的作用日益凸显，其自身素质的高低直接关系到卷烟营销服务质量的高低。因此，要推进卷烟营销上水平，促进卷烟商业行业的全面、协调、可持续发展，卷烟营销人员的转型已经成为迫在眉睫的一件要事。　

　　一、　烟草商业企业的发展状况　

　　从建立基层卷烟销售网点，到“全面访销、全面配送”，再到“电话访销、网上订货、电子结算、网上支付、网上配货、现代物流”。从探索搭建卷烟网建框架，到整体推进，再到全面提升，不断丰富内涵，提高效率，提升价值。近几年来，不断深入推进“现代营销、电子商务、现代零售终端”目前，卷烟营销网络的增值服务、亲情服务、培育品牌、终端建设、电子商务、消费跟踪、现代物流等方面取得明显进展，实现网上订货和电子结算的全覆盖，“覆盖城乡、精准营销、真诚服务、提升价值”的特色卷烟网建营销模式基本成型。　

　　二、客户经理在烟草商业企业中的现状分析　

　　1、自身素质参差不齐。部分客户经理专业知识相对不足，不能有效地对零售户的商圈环境做出分析，对其经营进行指导，对其存销比提出合理化建议，以及对零售户的服务水平不高，对待网上支付、网上配货常规性问题不能处理、不能用v3系统的数据库对销售情况进行分析、现代的卷烟营销工作的课题、报道、策略根本是很难完成。　

　　2、服务质量不高。有些客户经理还没有改变以往“销量好一切好”的习惯，拜访零售户时存在着应付现象，强调拿订单，不注重与零售户联络、沟通，不了解其信息，不善于从零售户进销存的浮动中分析查找原因，了解市场真实状况，以致“需求预测”成了摆设，造成了卷烟销售一定程度上的被动。　

　　3、职责重点不清，痕迹形式化。现在客户经理每天在系统中完成的“135”工作没有发挥其作用、处于应付检查，没有进行全面系统的分析和反馈信息。面对临时性工作比较多，造成每天必须坐在办公室的时间太长，加上要完成一些突发情况，占用了客户经理大量的时间，使得客户经理不能够科学、合理地安排市场走访，市场信息得不到及时收集，零售户的需求得不到满足，政策措施得不到及时的落实。　

　　4、团队意识不强，创新能力不够。客户经理是所属区域的第一责任人，但辖区内还有稽查员、送货员在参与服务工作。市场不是客户经理一个人的舞台，而是一个团队在并肩作战。但许多客户经理都是各自为战，团队凝聚力得不到有效发挥。另一方面，客户经理在固定区域内与固定的零售户接触，机械性地做着重复工作，很容易产生厌倦情绪，只求过得去，不求过得硬，从而失去了创新能力。　

　　5、后台支持力度不够。以市场为导向的意识未在全员中真正树立起来，客户经理提出的信息和建议得不到应有的重视和采纳，权责不对等、信息不对等。客户经理天天在市场上走访，问题了解较多，能解决的却较少，而对客户经理的要求则是“多能化”。后台支持前台的流程没有形成，分析市场、研究客户的信息工具不够实用和系统。　

　　三、新形势下客户经理如何转型　

　　（一）以更新观念为切入点，强化客户经理队伍建设　

　　客户经理作为商业企业营销策略的实施者和执行者，既是连接烟草公司和零售户之间的桥梁，又是商品推销员、客户服务员、营销分析员和公司联络员，重视和发挥客户经理的作用就是提高市场化水平。客户经理是营销网络的核心岗位，其作用的发挥和素质的提高是下一阶段网建突破的重要内容。”因此，必须从战略的高度重视客户经理队伍建设。　

　　1、进一步明确客户经理重要性。通过企业文化与相关措施，真正形成“后台为前台服务，前台为客户服务”的企业氛围，促进干部职工对客户经理的深入理解和认识，培育全员的市场与竞争意识、经营与服务意识，全面理解现代烟草商业企业的营销理念与创新思维。　

　　2、要适当增加对客户经理的授权。如营销策略制定的参与、品牌培育、投放的建议、卷烟供应量的制定，使客户经理有动力、有成就感，更好更快地响应零售户的需求。　

　　3、提供必要的工具支持。完善v3系统先进营销软件作为支撑，逐步减少客户经理手工作业，提供有效的辅助支持，提高工作效率。　　

　　（二）以创新机制体制为开拓点，激发客户经理积极性和创造性　

　　1、实行适当的竞争。竞争是推动发展的动力，可以尝试在烟草专卖法的法律框架内实行“有限、可控的竞争机制”。其大致构思为：在同一客户服务部所负责辖区内实行“客户经理选择制、进行弹性工作”，即在设定周期内，由零售户根据多方面信息，自由自主地从该客户服务部所有客户经理中，选择一名客户经理为其进行营销服务。客户经理的绩效结果可由“销量+零售户数+服务质量”构成，新周期开始时，则重新选择。简单地讲“客户经理选择制”和大学的选课制有些相似，服务态度好、营销能力强、市场整体较好，零售客户整体终端形象有所提高，客户的经营能力增强，并且在所属区域内有较好的口碑和知名度，那么他就会具备相对较好的零售户资源，在质量与数量上取得优势，从而达到较好的销售结果，得到较高的绩效报酬。有了这种内部竞争机制，客户经理的压力来源于必须要提高自身综合素质与业务技能，必须向零售户提供更优质可靠的服务，必须通过更多的营销指导，提高零售户盈利水平。通过这种争优创先、相互追赶与促进，从而在根本上提升客户经理队伍水平。　

　　2、建立客观、简便、有效的考核体系。所谓“体系”，就是有系统、有方法、有规律，有相对稳定性的制度办法的合集，如果数量过多、更新频率过快，使客户经理无法“坐下来”认真地研读，也就搞不清重点所在，最终使考核无法发挥应有作用。应对现有的考核制度、办法进行有针对性、指标性地梳理，将以往单纯的绩效考评转变为复合的绩效管理，通过对客户经理业绩、能力、服务水平以及对客户服务的结果等“上、下、左、右”维度，以及从上级、同级、自我等不同的角度对客户经理的绩效进行评价，全方位、准确地考核客户经理的工作绩效，并建立与制度一致的具体执行流程，清清楚楚地告诉客户经理“什么时间，做什么，怎么做、做得怎么样”等最基本的问题。

　　实现考核行为从“单一”向“复合性”的转变；从依靠“评价表”到自觉关注“过程”的转变；从“检查问题”到“解决问题”的转变；从只重视“结果”到“结果”、“行为”并重的转变；从考核对客户经理的“威胁性”到“推动性”转变；从考核导向由“关注过去绩效”到“关注未来绩效”的转变，真正建立起客观、简便、有效的考核体系与评价标准。　

　　3、开展客户经理职业规划的“双通道”。实行客户经理职业规划设计是提升客户经理能力素质，发挥客户经理作用，提高客户经理工作积极性的有效途径。但业务技能突出的客户经理来说是一种挑战，这类人员不一定适合从事管理工作，但是为了个人发展，“单一晋升通道”又迫使他们走上管理岗位，这对于企业、零售户而言可能会损失一位优秀的客户经理。显然“单一晋升通道”不利于调动客户经理的积极性，这就是管理学中的“彼得原理”。因此，在开展客户经理职业生涯规划中，“双通道”设计是一种有效的解决方式。

　　在企业内部设置两种晋升通道：管理型和业务技能型晋升通道。管理型通道主要实现客户经理向市场经理、综合管理、区域经理等行政管理等职位的晋升；业务技能型通道主要是采用客户经理星级评定制，实现客户经理向更高星级的晋升。两种晋升通道的待遇应当是同一水平的，不同特点的客户经理可以选择相应的通道，以实现人尽其才，这样才能充分调动客户经理工作的积极性。对于一位　优秀的客户经理来不一定就能当好市场经理，管理者与业务技能是不可比的，作为商业企业需求更多的是基层的优秀业务技能的客户经理服务广大零售客户。　

　　4、构建全面培训体系。人是企业可持续发展的核心资源，培训是不断提高队伍素质的根本途径。以往很多的培训存在着“散、乱、杂”等问题，请些培训咨询公司，匆匆忙忙地讲上一些务虚的前沿理论，客户经理听得云里雾里，这样的培训没起到实效。鉴于这种情况，商业企业的培训不应只是短期行为，而要构建一套、科学、系统、持续的培训体系。

　　一要制定培训规划，明确培训重点目标。从企业的发展战略、工作计划、阶段性需求等方面进行分析，通过问卷调查，着重了解部门及个人培训需求。

　　二要建立培训目录，制定课程计划。根据总体规划及目标需求，分门别类建立完整的课程目录，制定具体的培训计划，确定可行方案。

　　三要推行案例教学，注重实际能力的培养。实际中发生的案例是最好的教材，根据实际案例组织的课程，具有很强的针对性，能增强对参训人员的吸引力，根据不同时期的重点，通过案例分析、优秀典型引导，培养客户经理分析、解决实际问题的能力。

　　四要推行培训师机制，提高培训效果。把企业的内部培训师训练成一支“准专业”的讲师队伍，针对一些重要的课程与技能，采取“边当学生、边做教师”的方式，能显著地提高培训效果。同时还要注意对培训效果的评估，收集参