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安徽马鞍山:零售终端管理系统调查报告

2012年02月23日 来源:烟草在线转自《东方烟草报》 作者:
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  烟草在线转自《东方烟草报》  零售终端建设应从哪里寻求最有效的突破点?在现有基础上,怎样更好地建设现代卷烟流通企业,实现其价值的最大化?如何构建行业与零售客户之间的“联盟”,增强行业对销售渠道的控制力?

  在安徽省马鞍山市,经过几天的调查走访,记者发现马鞍山市烟草专卖局(公司)正在进行的零售终端管理系统建设,提供的正是一个颇具参考价值的“样本”。

【零售终端建设篇】

  一、赢利水平的差距

  零售终端建设,是“面子”工程,也是“里子”工程。目前,行业一些商业企业建设零售终端,多着力于店面美化和对零售客户的销售培训。这虽有必要,但并未从根本上提升零售终端的经营水平——当一批一批的零售店完成装潢后,在一年一度的千人万人轮训成为重复后,零售终端建设必须要寻找新的突破点。

  不论是“面子”工程,还是“里子”工程,零售终端建设都应落脚于经营能力建设,归根到底,就是转变经营模式。

  从马鞍山市的城区到乡村,3天的时间,记者走访了21家中小型零售店。这些零售店经营环境相近,但由于经营能力不同,其赢利水平呈现出较大的差距。

  嘉苑便利店,经营面积52平方米,位于马鞍山市湖南东路。从店门口横穿一条马路就是居民小区和菜市场,店南不远处有华联、新亚百货两家大型超市。记者打开手机计时功能,从该店到新亚百货,步行用了3分53秒,到华联也用了不到5分钟。

  这样的地段既有丰富的客源,又有竞争的压力。如果店铺经营能够因势利导,生存下去应该没问题。但该店店主李先平却告诉记者,半年后孩子高中毕业,他就打算关门歇业,回农村老家了。因为大超市物美价廉,自己的便利店只能惨淡经营,“经营店铺一年的收入,只能勉强维持一家人的日常开销。”

  “您没想过转变一下经营思路,改善现状吗?”记者问道。

  “当然想过。但怎么转?从哪转?”对于这一问题,李先平实在是一筹莫展。

  与嘉苑便利店经营环境接近的升升超市,也是一个中小型零售店,开在马鞍山市华山路一个居民小区附近。其斜对面不足50米就是大润发超市,300米左右就是苏果超市,另外,小区里面还有两家商店。

  该超市老板汪芳润告诉记者,他的店已开了6年,比附近的大润发还早两年。“狼来了,我们不怕。”汪芳润说,一直以来对管理的重视并没有让他在大商超的包围中举步维艰,“尤其是去年用了烟草部门提供的管理系统后,超市每个月赢利还多出了900元左右。现在年利润已经超过10万元了。”

  嘉苑便利店和升升超市,商圈环境相近,但经营上却是一个勉强维持、一个有声有色。在鲜明的对比背后,它们经营能力上有哪些差距?或者说,以嘉苑便利店为代表的商铺存在哪些常见的管理弊病?对这些弊病,马鞍山烟草的零售终端管理系统是怎样克服的?

  二、产生差距的根源

  记者走进嘉苑便利店时,李先平正熟练地按着计算器。客人买了一箱方便面、一瓶面霜,计算器显示价格39.6元。

  “货品价格都很熟,不会错。”李先平给顾客解释着,手指在计算机上飞舞着又验算了一遍。记者注意到,客人付款离开,李先平没有记账。

  “每天的赢利情况你清楚吗?”记者随口问道。

  “这个怎么算呢?孩子交学费,家里买菜都从这里随用随拿。”李先平指了指手边的钱匣子,“一般是年底盘点一下,总之是赔不了也赚不多。”

  “店里有多少种商品,您清楚吗?”笔者注意到嘉苑便利店不大的店面内,竟摆放着4个货架,上面堆满了日用百货。

  “很多,但具体数目说不清哩。”

  “商品的库存清楚吗?”

  “一般是货没了再进,盘点库存太费劲了。要不就是到批发市场后,感觉哪样东西有必要进点就进点。”

  ……

  李先平的经营状况绝非个案。在记者到过的21家零售店中有17家不同程度地存在着这么几个“不清楚”——一天收支不清楚、每月赢利不清楚、货品库存不清楚、一个经营周期内各类货品的销量不清楚、每种商品所占的赢利比例不清楚……

  记者以为,这几个“不清楚”折射出的恰恰是零售终端传统经营模式的典型特征:经营分析能力弱,随意性大,没有主导思路;资金有限,且周转缓慢;商品种类繁多,库存盘点困难,库存管理意识差。

  零售终端经营的这种混沌状态必然导致“赢利弱化”:一是库存管理不科学,商品脱销和商品积压并存——脱销,意味着丧失赢利机会;积压,则导致赢利进度延迟。二是商品结构不合理——有的商品销售快,但利润薄;有的商品销售慢,但利润厚。由于零售客户无法分析具体商品在一个经营周期内的销售利润,也就无法合理设置商品结构,实现利润最大化。三是资金周转效能低下——对于资金有限的中小零售客户而言,扩大利润的重要途径在于提高资金周转速度,但由于库存管理不科学、商品结构不合理的双重因素,其有限的资金必然无法发挥出应有的效力。

  三、转变经营模式

  由上述内容,不难看出,改变传统经营模式要打通这么几个节点:如何实现利润分析;如何管理商品结构;如何进行库存管理。

  这其实是3个相关的问题:利润分析不仅要算总体收支,更要按类别统计商品利润;而按类别统计利润的结果,同时也是商品结构管理的主要依据;商品结构明确了,库存管理实现科学化也就水到渠成了。

  马鞍山烟草零售终端管理系统,正是通过解决上述问题,推进了经营模式的转变。

  在利润分析方面,首先通过扫码读取单笔交易信息,系统自动生成流水账管理,其内容包括了货品销售的名称、数量、价格和时间等。在此基础上,以一个经营周期为单位,系统按照不同纬度集成流水账上的数据,并生成分析结果,如下图就是以营销毛利为统计维度,对卷烟、饼干、糖果、家居用品等各类商品毛利所占比例进行统计后形成的饼状图。

  值得一提的是,为了更细致地进行利润分析,更有效地管理商品结构,这样的统计是可以对具体商品类别作进一步细致描绘的。

  上述统计分析,使零售终端实现商品结构管理成为可能。“二八定律”认为,在任何一组事件要素中,最重要的一部分约占20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。与该定律的理论精神相一致,商品结构管理要做的,就是要根据利润分析的结果,锁定销售价值最高的一小部分货品。

  升升超市根据自身实际,确定了自己的商品结构。“主流商品,就是一个经营周期内销售额位于前列、并且其总和超过销售总额60%的几类商品;辅助商品,就是一个周期内销售额占销售总额30%的几类商品;一般商品,销售额在10%左右的商品。”汪芳润告诉记者,“如果商品品类相同,而所占销售额比例相同,则销量小的优先进入主流商品。”

  与结构管理密切相关,零售终端如何进行库存管理,其实质就是资金在不同品类、不同结构的商品间如何分配和流通的问题。马鞍山烟草零售终端管理系统对每个品类的商品设置了标准库存、最小库存和最大库存。标准库存基于历史销售数据的统计,是在某个时段内商品库存不多也不少的理想状态;最大库存和最小库存,则是零售终端资金有效运转所允许的商品库存的最大值和最小值。主流商品,价值高、利润大,尤其需要保障货源,其实际库存最好维持在标准库存与最大库存之间;辅助商品,销售较平稳,实际库存可在标准库存上下小幅度浮动;非主流商品,所占利润和销量比例较小,实际库存适宜维持在标准库存与最小库存之间。而当实际库存低于最小库存或者高于最大库存,系统就会报警。这样,零售终端的资金流向更明确了,效能发挥更充分了。

  对于实现经营模式的转变而言,马鞍山烟草零售终端管理系统最大的意义就在于其“载体性”——如果零售客户有科学经营的意识,却无实现科学经营的方法,那么,这套系统解决的就是方法问题。使用系统本身就是在落实方法,通过信息化的管理手段,零售客户不需要花费太多的精力和时间,就可以做到“清清楚楚卖货,明明白白挣钱”。

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