烟草在线专稿　　引：2013年行业企业管理现场会在广东中烟召开，提出了在行业推行精益管理的思路，这是继基础管理“五项工作”、体系“五化”目标、“体系建设创一流”、“管理创一流”之后，行业又一次对企业管理工作提出的战略性的发展方向和目标，也是契合当前烟草行业发展形势以及未来发展趋势的战略性的定位。在深入贯彻落实党的十八届三中全会精神，深入思考、谋划、实践“改革的红利在哪里，发展的潜力在哪里，追求的目标在哪里”三大课题的关键时期，探寻烟草行业推行精益管理的路径无疑是一个非常值得深思和研究的课题。笔者站在一个企业管理工作者的角度，从企业管理实际职能出发，从目标、流程、制度、体系四个方面阐述了如何从企业管理顶层设计开始构建精益体系。

　　“管理创一流”是国家局对近几年行业企管工作思路的深度总结和凝练，是行业企管工作理念的巩固和升华。伴随行业“卷烟上水平”各项工作的全面推进，根据宏观经济形势需要和未来当前烟草行业发展态势，需要通过新型管理思想和手段配合管理创一流活动，双管齐下，为打造一流的卷烟工业企业注入持续动力。国家烟草专卖局副局长李克明在2013年全国烟草行业企业管理现场会上的讲话中谈到了行业推行精益管理的现实意义：“推行精益管理是提升企业管理水平的需要，是行业转变发展方式的需要，是行业挖掘发展潜力的需要”，并且指出：“推行精益管理，和贯标、对标、创优、五项基础、五化建设都是互为支撑、相互促进的关系。精益管理并不是另起炉灶、另搞一套，跟五项基础、五化工作、五个一流、对标和贯标相比，精益管理的理念、思想、方法、要求是完全一致的，只是各有侧重。”

　　管理学大师彼得德鲁克说过：“管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果。”企业管理工作是为了实现企业目标，也是有管理成本产生的，因此要实现精益管理，首先要从企业管理职能本身出发，构建基于管理职能的“精益体系”，以“简单、集约、高效”的管理模式指导企业各项工作紧紧围绕精益来开展。

　　一、以“卓越绩效模式”为引领，构建“精益目标绩效体系”

　　卓越绩效模式是“以结果为导向”的先进标准，以结果为导向和精益管理的以客户需求为导向也是不谋而合的，都是说明我们的企业管理工作的导向要围绕实现管理增值，实现客户价值增值，这样的管理才是有效有用的，才是有价值的管理。缺乏精益目标的企业的精益变革通常会半途而废，因为他们的行动毫无目的性，不知该往哪走，而且因为看不到改善成果，时间一长，就会丧失继续推行精益变革的动力。因此，企业管理工作首先要在目标引领上体现精益，构建“以卓越绩效为目标，以精益管理模式为基础”的精益目标绩效体系，不断增强全体员工成本竞争意识、成本节约意识，不断提升精益管理水平，持续提升精益绩效。

　　1、建立精益目标指标。建立健全现有目标指标体系，在过去更多关注经营指标、质量指标等结果性指标的基础上，围绕精益研发、精益生产、精益营销、精益物流等企业各项精益工作，梳理优化流程，从重点领域和关键流程中提炼出“减少浪费、降低成本、提高效率、提高质量”的关键指标，如成本费用利润率、订单执行率、客户满意度、设备综合效率、设备故障停机时间、库存周转率、送货差错率、准时到货率等。除了提炼出反映精益的目标指标外，还需制定支撑实现这些目标指标的保障措施，优化资源配置，调整业务流程，促使业务各项工作都按照精益的标准来执行。在精益管理实施的过程中，也要保证目标指标是动态变化的，就是说当企业目标的绩效水平已经稳定达到某一个状态的时候，就要制定一个周期内的改善目标，设定更高的目标，并制定行动计划来达成，如此以达到“持续改善，追求卓越”的目的。

　　2、实施精益绩效考核。设定的精益目标如何保障能够让全体员工自愿自发地通过自己的努力确保落地实现，除了精益文化的宣传和舆论引导，绩效考核是最为现实的一种管理方法。要建立健全《精益绩效考核评价体系》、《精益绩效考核管理办法》等管理标准和制度，明确精益指标体系在基础绩效考核指标中的权重，以及如何与工资薪酬挂钩的具体方案。探索准法人制运行模式，对销售、生产等各项运营任务实行下沉、放权，对各责任主体实施独立核算、自负盈亏的机制，使各责任主体对各自运营资源、收入、消耗、成本、利润等生产要素全盘掌控，运用先进的管理方法如资源存折、阿米巴经营、变形虫等，以充分调动各责任主体及全体员工的主观能动性，让员工成为自己的“老板”，充分发挥精益绩效考核对推进精益变革的促进推动作用。

　　二、以“价值链再定义”为导向，构建“精益流程体系”

　　企业管理是由诸多工作流程组合成的价值链构建的系统工程，价值链是否优化直接决定着资源利用程度和工作效率高低。企业要充分利用精益工具，以精益思想为指引，重新识别、优化公司价值链，以“统一、顺畅、高效”为目标，重组优化流程模块，将流程导向融入管理的各个环节，进而培育以流程为导向的管理行为和组织行为，构建公司“精益流程体系”。

　　1、正确识别价值流，发现浪费。变传统“职能管理”思想为“流程管理”思想，打通各部门间的职能屏障，以客户为中心，从客户角度思考和精确定义价值链，将实际运行情况与工作标准、历史数据相关联，运用价值流程图等工具，对企业主价值链和辅价值链上的每个价值流进行系统分析，找出企业存在的浪费，并对浪费程度进行评估衡量，确定改进的优先等级和实施方式，从而为消除不必要的环节和程序奠定基础。

　　2、优化价值流，解决浪费。针对发现的浪费，围绕价值流的顺畅流动，以客户需求拉动的原则，利用BPR工具实施流程优化提升，运用5W2H法找到问题产生的原因，通过六西格玛、标准化作业、可视化管理等精益管理工具，对价值流进行优化组织，全面解决工作过程中存在的时间、效率、资源等各种浪费问题，实现降本增效，实现企业高效率运转。

　　三、以“融合精益流程”为依托，构建“精益制度体系”

　　推行精益化管理，制度管理是基础，管理制度的健全给精益化管理提供了决策及参考依据。而制度文件是对流程运作的文字化的定义，企业一定是先有流程，才有制度，因此制度体系搭建的是否科学、合理，取决于流程是否科学、顺畅。因此，企业制度体系建设要树立“以流程为导向”的思想，以“优化价值流程”为手段，以“集中高效、精简实用”为目标，融合流程管理和制度建设两项工作，在公司原有制度体系基础上对制度文件开展“瘦身运动”，进一步构建“精益制度体系”，夯实“有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递、严格的绩效管理”五项基础管理工作，为实施“精益管理”提供坚实的基础管理保障。

　　1、完善制度文件，不断提升文件健全度。围绕推进“精益管理”工作，企业各项业务工作都会围绕“精益”的思想进行优化整合，企业价值链会进行重组，相应的部门职能、业务流程都会随之发生变化，在这个基础上，制度文件应启动“流程同步机制”，对公司制度文件进行梳理、整合、优化，坚持能合并的坚决合并，能简化的坚决简化，该废止的坚决废止，该修改的坚决修改，不断完善和修正制度体系中的或缺管理事项，对于涉及公司重大的管理事项必须优先予以及时修订和改进，以免激化矛盾或因漏洞造成企业损失，降低内耗，保证制度体系最大限度为实施精益管理提供指导和保障。

　　2、加强监督检查，不断提升文件执行力。在原有监督检查方式的基础上，要围绕“精益”思想的要求，创新监督检查方式，善于发现制度中的症结问题，同时加大制度执行效能。与其他检查充分融合和整合，积极发挥各条职能线对制度执行情况的促进作用，提高对文件执行力检查的全面性、系统性和多样性。努力发挥纪检监察部门的职能管理作用，推动精益化管理及制度的督察及执行完善的进程。解决推行制度的阻力因素时，针对精益化管理理论，加大对价值链重点领域和关键环节的检查力度，对于制度执行力的盲点区域要加强监督力量，对于有些部门模糊处理或者变通执行制度，没有按制度办，按流程走的，企管部门应该重点督办其责任部门不断加以整改，及时进行修正，以持续改进的状态不断推进精益化管理进程。

　　四、以“体系整合优化”为核心，构建“精益管控体系”

　　企业在发展过程中会引入各种管理体系比如ERP、ISO、内控体系、法律风险防范体系等。精益管理的思想要求企业管理在最大程度上能够集中和协同，消除多余管理环节，减少“管理内耗”。因此企业要以“体系整合优化”为核心，对公司范围内的所有管理体系进行协同整合，构建“统一规范、集中高效”的“精益管控体系”。

　　1、融合管理体系，打造综合管理体系平台。结合企业发展战略目标和品牌发展规划，进一步整合管理资源和管理要素，吸纳能源管理体系、知识产权管理体系、法律风险防范体系、TnPm体系等管理体系，按照综合管理体系的统一要求进行融合和管理，形成“多标合一”的综合管理体系，统一各管理体系的管理标准、管理规范和管理流程，减少各管理体系之间的交叉