烟草在线专稿　　马克思主义认为，生产力是社会发展的决定性因素，在生产力诸要素中，劳动者是决定性因素。作为劳动者的员工乃企业之本、力量之源。企业要生存、要发展，员工能力的发挥起着决定性作用，直接影响到企业竞争的成败。在市场竞争激烈的今天，员工思想、能力跟不上企业发展和市场竞争的需要已成为制约企业做强做大的“瓶颈”和“桎梏”。如何调动员工工作积极性，充分挖掘员工潜力，不仅是关系到企业兴衰的一项全局性、战略性的任务，也是增强企业竞争力、促进企业发展的重要途径。笔者就如何调动员工充分挖掘员工潜质谈点粗浅的看法。

　　一、用人当知人短长

　　人才使用，当用其长处。从长处看人，世无无用之才；从短处看人，人人难逃平庸。在《泾野子内篇》一书中，记录着一位西邻。此人有5子：长子质朴，次子聪明，三子目盲，四子背驼，五子脚跛。按照常理看，这家人五子倒有三子残疾，日子过的很艰难。然西邻有方，另辟蹊径，从用长避短的角度出发，发现了他们所具有的正常人所不具备的生理优势，各展其长，各得其所：“质朴者务农；聪慧者经商；目盲者按摩；背驼者搓绳；足跛者纺线。”于是，“不患于食焉”。

　　唐太宗李世民尤擅短中见长之术。据《贞观政要》记载，李世民提出：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”　

　　与李世民之宏论有异曲同工之妙的是二战时英国著名将领蒙哥马利，他曾把军人划分为四种特性：聪明的、愚蠢的、勤快的、懒惰的，每个军人至少具有其中的两种特性。“聪明而懒惰的，适合做独当一面的统帅；聪明而勤快的，适合作为中层指挥员；愚蠢而懒惰的，可以支配使用；愚蠢但又勤快的，必须立即清除出军队”。第一类军人，可运筹帷幄，决胜于千里之外，不必事必躬亲；第二类军人，既能执行上级决策，同时也能对瞬息千变的战场局势做出准确判断，从而掌握战场的主动；第三类军人，按部就班，指一指，摆一摆，也不用担心会出现意外；而第四类人闲不住，但因愚蠢而性格执拗，极易做出南辕北辙的荒唐事，从而导致一场战争的失败，所以必须立即清除出军队。

　　一般人看来，短就是短；在有识之士看来，短也有长。正所谓“垃圾是未来被利用的财富，庸才是放错岗位的人才”、“尺有所短，寸有所长”也。以上三个事例，不外乎都是阐述了一个相同的道理，就是：用人当知人短长。作为企业领导，只有对手下的人知人善任，把握每一个人的特性，把最合适的人放到最合适的岗位，才能挖掘每一位员工的潜能，从而实现企业效益最大化。

　　二、用人才而不用奴才

　　美国IBM公司的总裁小沃森面对公司已故对手的下属伯肯斯托克的故意找茬而没有发火，他觉得伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的对手柯克还精明，虽然性格桀骜不驯，但为了公司的前途，还是决定尽力挽留他。不仅如此，他还提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。后来，小沃森在他的回忆录中写到：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的”、“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

　　一个贤明的管理者，当下属与自己的意见和看法相左时，作为领导，切忌用权力去压倒下属。如果那样做，也只能是千斤压而不服的状况，下属的反抗会像收紧的弹簧一样随时扩张、爆发。而高明的方法应该是克己忍让，对对方礼让三分，以柔克刚，让事实来“表白”自己。一旦领导这样做，其高风亮节必然会激起下属的羞愧之心，下属会打心底里由衷地佩服领导的度量，在无形中便接受了规劝与说服。这种容忍的风范和“四两拨千斤”的说服技巧常常能赢得下属真诚的拥护与尊敬。　

　　三、激励是使人发挥最大能力的方法

　　美国钢铁大王安德鲁.卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯.史考伯说，“我认为，能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励”。

　　美国另一位管理专家米契尔•拉伯福在《世界上最伟大的管理原则》一书中则认为：当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是“人们会去做受到奖励的事情”。他在管理实践中有两大发现：一是你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的；二是在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。

　　赞赏和鼓励，能给人以心灵、感情上的抚慰和富足。赞赏是职场关系的润滑剂，赞赏比批评更易被员工所接受。作为管理者，要使企业有生机与活力，不能忽视精神奖励的力量，应重视员工的意见、建议，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，不要吝啬赞美之词，这是一种自上而下的精神关怀，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用；

　　合理运用薪酬、物质奖励，能给人以生活和心灵双重的富足。让员工体会到“企业靠员工发展，员工靠企业生存”的互为依存关系；同时使员工通过薪酬、物质的奖励，感到付出的劳动成果得到回报和认同的快乐。这两者都能使员工增强对企业的忠诚与投入，并充满激情地为企业工作。

　　四、不拘一格选人才

　　7、8年前，我一位在金融系统任营业部主任的朋友突然决定买断工龄时，让自己的家人、周围的朋友目瞪口呆。“这太突然了”，当时金融系统薪酬、待遇够好，该朋友工作能力也够强，为什么非要选择离开单位呢？时间过去好久，亲朋好友仍然没有接受他买断工龄扔掉铁饭碗的现实。这位现已在某全国连锁企业深圳总部担任审计总监的朋友却有着自己的另一番感受：“我在金融系统已经整整干了近二十年，长时间以来一直在同一个部门做着同样的事情，年年被评为先进，但每次提拔考察的都是别人。我感到累了，对工作找不到激情，我觉得这对一个已接近不惑之年的职员来说是很可怕的。再做下去，我迟早会颓废的。几年后，我将如何在这个职场上立足生存？”而不久前，回到老家与几位同学聊天，一位的同学也戏言：“如今像我们过了四十岁这个年龄坎的人没有被纳入考察范围的，就只能等着退休了。”言语之间透露出了一种无奈，一种“船到码头车到站”的意味。朋友之言道出了一个严酷的事实：失去年龄优势的中年员工何去何从？

　　在我们烟草系统，有不少在基层一线打拼了十几、二十年或更长时间的中年员工，大都见证和经历了企业从无到有到壮大的发展，他们是企业员工队伍中不可缺少的组成部分。尽管四十多岁正是人生阅历、工作经验最丰富、年富力强的年龄，却因诸多原因在竞争上岗中没有被任用，从而失去工作的热情：一是由于干部选任工作以年龄划界限的现象比较明显，“干部年轻化”成为令人纠结的一道坎，年龄界限不可逾越；甚至有以年龄、学历“符合程序”来代替“德才兼备”；二是因领导岗位职数有限，相当部分较优秀的中年员工提升不了职务；非领导职务选任大部分是实职领导转任，一般员工晋升的较少。而提拔任用在很多员工的眼里，是一种对工作的认同；三是一些中年一般员工在单位上承担了大量工作，但管理层与普通人员之间日益扩大的报酬差距收入而导致心理失衡，身心俱疲，甚至对工作产生厌烦之感。

　　纵观古今，放眼世界，40岁以后才开始建功立业，所谓“大器晚成”者也比比皆是：“甘罗十二为使臣，姜尚八十遇文王”。西方谚语曰：“美丽人生从四十岁开始。”此唯才是举的用人方法，当为今人所借鉴。同时，不让“老实人”吃苦，不让“实干家”吃亏，是平衡员工心理，使员工人尽其才，发挥潜力的重要手段。

　　员工是企业最大的财富，员工发挥潜能的大小，很大程度上决定着这个企业的生存和持续发展能力。“尊重并关爱每一名职工”是许多成功企业的切身感受和共同认识，已经成为他们在企业管理中所遵循的一条重要准则。只有尊重并关爱，才能使员工发挥出最大的潜能。也只有每位员工发挥出最大的潜能，企业才能得到更好的发展和壮大。