烟草在线专稿　　引：绩效考核是人力资源管理的一项基本工作，而绩效反馈是绩效考核不可或缺的环节。认真做好绩效反馈，有利于引导职工在工作中不断改进，有利于增加职工对考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者负起责任。

　　一.绩效反馈概述

　　绩效反馈是绩效考核之后必须安排的一项管理活动，是一种正式的绩效沟通，是领导者与职工就上一个绩效周期中，绩效目标的完成情况、绩效结果的评价情况等实施相互沟通以获得绩效的改进。狭义的绩效反馈专指绩效反馈面谈。绩效反馈面谈一方面使职工了解过去一年在工作中的得与失，以作为来年改进的依据，另一方面是为职工提供一个良好的沟通的机会，借以了解职工工作中的实际情形和困难，并确定企业给予的协助。

　　有效的绩效反馈应具备的特征：一是领导者提供绩效反馈的理由正确。二是反馈的内容要具备描述性和具体性。三是要描述职工行为的影响和后果。四是要向职工描述正确的行为和期望。五是反馈要具有及时性。六是内容是职工可以控制的。

　　绩效反馈面谈的方式：一是告知与劝导。这是上级主导的方式，上级处于裁决角色，目标是将评价结果反馈给职工并劝说其改进或改变工作方式。此种方式容易产生防御心理。二是告知与聆听。这种方式鼓励职工表达个人意见，目标是沟通评价结果，消除职工防卫心理。该方式假设，如果消除防卫心理，人们愿意改变其行为方式。要求上级善于倾听和表达感情（缓解抵触情绪），并善于总结。三是解决问题。这种方式以提供帮助为目的，促进职工成长和发展，即着眼于帮助职工解决问题，促进个人进步。要求倾听和表达思想，运用探索性问题。

　　绩效反馈面谈的定位原则：一是“对事不对人”的定位原则。要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。二是“责任导向”的定位原则。就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任。三是“事实导向”的定位原则。在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出职工缺点和错误时。

　　绩效反馈面谈的主要目的：一是对绩效的结果达成共识。对评价结果的认同，包括对采集评价信息手段的认同，在不同评价主体的评价结果上达成一致的解释意见。职工希望能够得到主管领导对自己工作绩效的反馈信息，并就一些具体问题或自己的思想与领导进行交流。二是使职工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点（更确切地说，是诊断双方的问题）。绩效反馈面谈是绩效考核之后必须安排的一项管理活动。职工不仅关注自己的绩效结果，更希望有人指出需要改进的方面，通过绩效反馈也能发现领导者本人需要改进之处。三是共同寻找解决问题的对策，制定绩效改进计划。双方针对面谈中提出的绩效问题，制定详细的改进计划。四是协商下一绩效管理周期的绩效目标与计划。绩效反馈的这一目的是由绩效管理的周期性特点决定的。

　　二.绩效反馈实施现状

　　现实实施中，我们很多企业都是为了考核而考核，花费很多人力物力，在考核结束后却将考核结果束之高阁，很大程度上限制了绩效考核的功能。绩效反馈开展的并不顺利或者说效果不甚理想究其原因，大概有以下几个方面：

　　1.考核结果不客观，缺乏说服力。准确的考核结果是绩效反馈的基础，失真的考核结果无疑会增加绩效反馈的难度。但是，准确的评价职工的绩效是一项很复杂的工作，我们很多企业的绩效考核并不尽如人意。K•Wexly等人对欧美国家的一项调查显示，高达90%的企业对自己的绩效考核不满，其中考核结果不够准确是重要的一项。不客观的考核结果大范围存在是绩效反馈工作不易开展的重要原因。

　　2.绩效反馈意识和技能欠缺。当前，在不少企业中，仍然有很多人士认为，绩效考核就是考核者对被考核者打打分或给个“优、良、中、差”，考核结果只是为了给奖金数额提供依据，除此之外，别无其他用途；既没有把绩效反馈当成是绩效考核的有机组成部分，也没有认识到绩效反馈的重要作用。另外，很多企业的考核者也没有掌握绩效反馈的技巧，缺乏人际沟通能力。

　　3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使绩效反馈流于形式。在我们的生活中，自我防范是一种非常重要的、也较为常见的现象，当一位职工被指责为绩效结果不佳时，他的第一个反应很有可能就是矢口否认，一旦矢口否认，他就不会去反省自己是否称职。绩效反馈应该指明工作中的不足，但员工的自我防范心理有可能成为改进工作的障碍。同时，众所周知，中国的“老好人”思想较为普遍，为了避免因指出别人的不足而产生矛盾，损伤面子；考核者在绩效反馈中往往一味的表扬而“忘记”指出他人工作中的不足之处，即使指出，也常常是轻描淡写，或者“和稀泥”；这些都容易使绩效反馈流于形式。

　　4.中国文化中的高权力距离感。根据Hofstede的研究，中国文化和以美国为代表的西方文化在权力距离感方面有很大的差异，在中国，职工和上级之间有严格的等级差别感，而在美国，两者之间的平等感就较为明显。因此，在中国的文化环境中，职工一般不会直接找上级了解自己的绩效考核信息；当上级进行绩效反馈时，职工也不太愿意主动陈述自己的想法，沟通往往难以达到预期的效果，这反过来也影响了绩效反馈的进一步开展。

　　5.绩效反馈的持续性不足。有些企业已经认识到绩效反馈对于有效绩效管理的积极意义，然而，他们所理解的绩效反馈仅限于考核完成后管理者与职工的绩效反馈面谈，这种面谈在一年中通常只有一到两次，以达成共识、制定改善计划为主。值得注意的是，绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而不特指绩效评价后的面谈。在正式的绩效面谈完成后，职工对管理者的绩效改善计划不一定能够很快信服并采取行动，需要管理者采用多次的正式与非正式沟通与职工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

　　三.如何进行高质量的绩效反馈

　　1.以客观依据为主进行反馈。为避免职工不承认工作失误、错误，管理者在与职工的反馈中应强调客观指标，如缺勤率、完成率、速度、调查报告、顾客意见、事故报告等数字指标为绩效分数提供佐证。尽量减少偏向主观判断的语句或将职工与其他职工相比较，而将职工的绩效与客观的绝对标准进行比较，增强职工对绩效结果的认可度。

　　2.重视倾听，鼓励职工表达。管理者在与下级的沟通中最易犯的错误是自己说得多、员工听得多，有效的绩效反馈要求上级重视倾听的重要性。因为反馈的目的是改进职工的绩效水平，只有职工才最了解自己在工作上的需求、如何能够做得更好。因此，管理者在反馈中应担当教练的角色，向职工询问开放性问题，鼓励职工谈论自己的感受和想法，从倾听中辨别职工话语的真伪对错，在适当的时候进行引导、激发，从而制定绩效改善计划和绩效目标。

　　3.确保绩效反馈的持续。与绩效管理一样，绩效反馈是随着不同周期的运转而运转的动态过程。管理者在绩效反馈面谈后，应总结职工对绩效结果、改善计划、下一次考核目标的态度，阶段性地对职工进行持续的绩效反馈。这种反馈可以是会议、座谈等正式沟通，也可以是聊天这样的非正式沟通，在潜移默化中推动职工对绩效改善的热情，确保进一步绩效目标的达成。

　　绩效反馈是绩效考核体系的最后一个环节，对保证整个考核体系的完整性和有效性发挥着至关重要的作用。缺少了绩效反馈，容易使绩效考核流于形式，问题得不到解决，职工的绩效也无从提高。因此，重视绩效反馈，加强对反馈结果的合理利用，是提高职工工作水平和提升企业整体绩效的内在动力和有效保证。