烟草在线专稿　　引言：如果用冰山来比喻人的潜力，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%，就是展现出来的各种能力。80后员工善思考、有理想，善创新、有能力，是事业“薪火相传”的关键因素，是行业可持续发展的中坚力量。如何有效激发80后员工潜力，笔者结合所在市县局情况进行了再思考。

　　一、80后员工现状

　　目前，福建三明烟草80后员工364人占员工总数的16.3%，近“半壁江山”（占47.3%）是本科以上学历。就沙县烟草而言，80后员工31人占员工总数的29.5%，本科以上学历19人（其中研究生2人）占61.3%。从职业发展上，正遇到行业人才培养、使用、“接班”的重要“机遇期”，全市80后科级干部6人占80后员工1.6%，股级干部20人占80后员工5.5%。沙县烟草80后股级干部5人占80后员工16.1%，年纪最小的24岁。

　　为了更好地掌握80后员工的思想动态，笔者通过运用问卷调查法、行动研究法、经验总结法等开展了一系列深入广泛的调研活动。调研结果显示：富有激情是80后员工的主流占53.8%。这部分80后精力充沛、个性张扬，积极进取、敢闯敢拼，但部分80后也存在着不容忽视的问题：

　　1.消极怠慢。调查发现16.2%的80后员工认为烟草行业没有相应的倒逼或退出机制，自己岗位是“金饭碗”，待遇不会少，下岗不可能，进而形成“干好工作没计划、干成工作没心思”怪圈。还有7.9%聘用工认为他们是“烟草的打工仔”，处于“冬眠”状态，对单位不关心，对工作不热心，对学习不用心，甚至怨天尤人“耍脾气、撂担子、混日子”。

　　2.阴霾困扰。近年来，行业在人事用工分配制度改革上，虽然淡化了“正式工”和“聘用工”的身份界线，但是在“尊重历史”的原则下同工不同酬的问题依然存在。调查发现12.6%的80后聘用工对这一历史遗留问题难以接受，加上没有及时地给予心理疏导，容易产生“嘴上不说，心里不平”的扭曲心态。　

　　3.焦虑浮躁。80后员工对行业发展历程、企业文化、战略目标等缺乏全面客观的认识，对自身定位随之产生模糊，造成其职业生涯规划上的迷茫。其次，大部分80后员工履职经历和岗位历练不够、抗压性差，一旦受挫失败，原来的雄心壮志就随之丧失。同时，对企业管理理念和领导者意图还适应不了，面对高标准严要求的工作压力，没有做好相应的思想准备和心理调节，从而产生身心疲惫和工作懈怠。

　　二、激发80后员工潜力的再思考　

　　（一）心态训练是激发80后员工潜力之基

　　1.把事标杆做给80后员工看。80后员工人生阅历浅、缺乏工作经验，为人处世左右碰壁是常有的事。笔者认为激发80后潜力应有目的地“传”，有针对地“帮”，有重点地“带”。授人以渔。要本着“多理解、少埋怨，多帮助、少指责”的原则，不但要给“钓竿”，更要教授“钓技”，让80后员工在实践中遇到任何困惑时都有“高人”指点、有“贵人”相助，少走弯路。人文关怀。沙县80后员工非本地的有16人，占80后员工的51.6%。作为企业应该以“好雨知时节，润物细无声”的姿态为这些员工建立“职工之家”，比如开辟“青春之声”论坛、办好职工食堂、建设文化娱乐室和健身房等。在员工思想波动、受到批评、人际关系紧张、完不成工作任务、岗位变动等关键节点及时进行访谈，消除其忧郁感、紧张感、孤独感和失落感等。又如在单位多设计一些机会均等、公平合理、可让80后员工主动参与的规则，让这一新生代觉得在企业工作有机会、有趣味、有利益、有奔头。带好队伍。善用“鱼缸理论”深入到80后员工所处的环境中，学着和鱼儿一起游泳，感受他们所处的环境，然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高的角度帮助80后员工运用SWOT分析法综合评估与分析自身优势、劣势、机会和威胁，从而利用机会因素，化解威胁因素，激发80后员工“愿干事、会干事、能干事、干成事”的潜力。

　　2.把事放手交给80后员工做。俗话说，“有多深的地基就有多高的墙”。但是，地基本身并不会“砌成”高墙。要在“深地基”上垒出高墙，最重要的条件就是给员工提供用武之地，给员工压担子，让他们在平凡岗位上，经历一些难事、急事、大事、复杂事，使他们敢于挑战自己、超越自己。如对精英式人才，企业领导者对其思维方式工作方法不要干预太多，给予充分信任与自由，不以一时的成败论英雄，把有一定挑战性的任务给他做，让其独当一面，施展本领。对于潜质式人才，让其融入到优秀团队中去，对整个团队委以重任，让其感到团队的重要性，委任其为团队副职，让其感到自我的重要性，满足其成就自我需求。同时，注意倾听他们的意见和看法，赢得他们的好感和信任，激励他们自信地去完成好工作任务。对于耕耘式人才，安排其在重要部门繁琐岗位上锻炼并适时、适度地给予戴上合适的“高帽”，创造机会选派其去参加一些行业岗位技能竞赛展示个人才华，把握人生出彩机会。

　　3.让思想道德聚集80后员工正能量。80后不是尾随潮流的一代，不是“问题青年”的标签，不是“小皇帝”。笔者认为道德管理是激发80后员工潜力之魂，通过道德管理帮助80后员工成为“诚实、守信、明理”的群体。用制度流程“立德明理”。把社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德等道德观纳入制度建设、流程设置的管理体系，改变以往从单纯的招聘、培训、工资、档案等事务性管理向职业道德建设等策略性管理。用思想教育“修德养心”。积极引导80后员工以“235”主题实践活动为载体，以“道德讲堂”为舞台，不泛于一般，不尚空谈，在小岗位磨练丰富自己，在大实践中提升自己。用高风亮节“积德行善”。应宣传榜样力量，如航空界的首个80后女航天员王亚平，物理界的首次发现“量子反常霍尔效应”的80后团队，体育届的刘翔、林丹、林书豪，政治界的金正恩等，让80后员工汲取源源不绝的精神“钙片”。应创造条件让80后员工积极参与公益事业，做生态文明的守护者、网络文明的传播者、雷锋精神的传承者……成为志愿者服务团队的中坚力量和传播正能量的生力军。

　　（二）能力升级是激发80后员工潜力之源

　　1.知识结构优化升级。就企业层面而言，企业应建立完善以岗位培训为基础、目标培训为重点，自我学习为补充的培训制度，分层次、有步骤地抓好80后员工的系统教育培训。应坚持教育培训与考核、使用相结合，技术职称、技能鉴定、学历再教育与竞聘、薪酬相结合，提高80后员工参与教育培训的主动性和积极性。同时，企业应打造一支理念新、知识新、信息新、观点新、技巧新、活力新的新型内训师队伍。在条件成熟情况下，对行业内训师人力资源进行有效整合、统一调配、合理利用，最大发挥行业内训师的优势和实力。就80后员工而言，应充分运用“蝴蝶效应”，持续每天进步一点点，持续每次进步一点点，走一条内涵式的个人成长道路，必须与时俱进，持续充电、洗脑，努力做学习型创新型员工。在实践工作中既做“专家”、懂得一门专业，也做“杂家”、懂得一点综合知识。给自己一个“小世界”，给烟草一个“大世界”。

　　2.人力资源应用升级。从岗位上看，目前全市在管理岗位上的80后员工128人占35.2%，在业务类及生产操作类岗位上的80后员工233人占64.0%，可以看出80后的聘用工还是主流，身份上的“先天不足”一定程度上浇灭了其为企业燃烧青春的热情。激励就是一个“需要-行为-满意”的连锁过程。笔者认为，应淡化身份，深化用工制度改革。可以在省招应届生计划中拿出10-20%的份额让市招在岗的优秀聘用工由单位推荐参加考试，让部分有真才实学的员工脱颖而出，让“身份歧视”逐步成为历史。应优化待遇，深化分配制度改革。破解利益固化“坚冰”，积极探索在哪些领域、哪些岗位、哪些工种先行先试“合理合法”的“同工同酬”分配制度，真正体现其劳动价值。应量化标准，深化评价体系建设。充分利用绩效合约和平衡记分卡等管理工具，落实绩效考核，打破“干不干都一样”的分配方式。定期开展“业务能手”、“最佳敬业”、“服务明星”、“岗位标兵”、“先进工作者”等树标杆创优评选活动，对先进员工进行表彰奖励，并在企业宣传栏、内部报刊和行业网站上进行宣传，让员工感到了自我实现的满足感。应“盘活”资源，深化人才管理机制。在“顶层设计”上如推行异地交流、专业二次调配、双向选择、竞聘上岗、定期轮岗等机制，让这些机制真正“落地”并产生“叠加效应”。让80后员工真正感受因企业改革发展而带来的“实惠”，因自身能力不断升级与企业共同发展而带来的“红利”。

　　（三）人才造就是激发80后员工潜力之梯

　　企业应进一步清晰行业发展愿景和使命，并使之得到80后员工的认同和响应。应切实加大人才的培养和开发力度，重视人才个人职业生涯规划与企业发展战略的完美结合，多渠道、宽领域、全方位、立体式打通人才晋升通道。进而言之，“帅才”培养。“能将将者，谓之帅也”。对于已经是公司中层骨干力量的80后员工，企业应侧重于其战略思维的培养，可以开些领导学、谋略学、管理学的培训课，让他们具有更敏锐的洞察力和创新能力，关键的时候能告知下属“应该做什么”或“不该做什么”。“通才”培养。对于在自己的一亩三分地里面能够干出不小成绩的人才，应侧重其战术或方式方法的培养，进行政治理论、文化素养、政策法规和业务知识等培训，着重提高管理知识、领导能力和组织协调能力。“匠才”培养。在专业领域，以培养“专家行家、能手‘国手’”为目标，坚持以内部培训资源分享为主要形式，结合技能鉴定开展技能竞赛、岗位练兵和技术攻关等职业技能人才培训，着重提高80后员工实