烟草在线专稿　　引：卷烟上水平首先是内部管理上水平，员工执行力是内部管理最核心的体现，没有执行，再精巧的制度设计也只是空中楼阁，镜中花月，毫无意义。

　　执行力简单而言，应该涵括五方面之内容：“员工知道干什么、怎么干、干起来觉得顺畅、知道干好之后有什么好处、知道不干或干不好会有什么坏处”，一个企业要有执行力，这些方面缺一不可，怎么做到呢？笔者有以下想法：

　　一是要有明确目标，可推行“工作单制”。工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单制不可滥用，常规工作目标之确定应以ISO及绩效考核管理办法为坐标，否则会徒增工作量，工作单可仅限于如下情形：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。尤其是在卷烟配送、内管、办公室发文、“三项检查”等牵涉到诸部门会签、协商、协调事宜时，信息不对称、沟通成本高导致推诿扯皮等现象极易出现，办公会、部门联合例会等欠缺灵活性，电话沟通则失之于歧义过多，要兼顾效率和准确，格式化的工作单制笔者觉得是可备之选。二是中层干部给执行者下达指令时。由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢详问，造成执行不力。例如，某部门负责人按照领导指示对部门人员说：“请你写一个近期工作汇报，下个月会议上要用。”　这就是一个不明确的指令。应该说明会议级别、性质以确定汇报的行文格式和词句风格，应该说明领导意图以便给汇报定调，应该说明需突出强调的工作重点以便在内容上有所侧重，应该说明谁来拟初稿、谁来审核以便早作准备，应该限定最后期限以便拟稿人合理安排时间。这些都可以用工作单形式一一罗列清楚。

　　二是要讲究方法，可推广制作“工作手册”。“授之以鱼不如授之以渔”。笔者觉得，对于提高执行力而言，方法永远比思想重要，执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。每个部门都有经验丰富的业务骨干，他们往往怀揣巧对各式难题的“绝招”，经常能于无声处显身手，这些好方法、小窍门若能在部门内部推而广之，对提高员工执行力很有裨益，常规性的所谓组织培训班、“手把手”言传身教等耗时费力，且往往说了就忘，下次再犯。谆谆教诲只有变成白纸黑字才会让人如沐春风，所以有必要鼓励各部门自行制作属于自己“谱系”的工作手册，专门把有用的经验碎片整合起来，呈现出来，并定期召开部门例会及时总结补订，运用到实践中。这样的“利其器”工作表面看来额外付出了人力和时间成本，实际上“磨刀不误砍柴工”，制作修订工作手册时失去的，早晚会在工作成效和舒心度上还回来，而且文本化的指导手册是长期思考和实践浓缩起来的精华，往往可以彰显某个部门集体智识和习惯的传承，捧在手中，心中自然泛起某种“同情的感动”，这对提高部门归属感和凝聚力十分有用。最后，对于如何使手册更好地发挥作用，这里还想补充几点：一是工作手册的行文应尽量拒绝咬文嚼字，坚持能看懂就行原则；二是手册之制定修改无需按公文流程，只要部门通过且不违背整体原则，想改就改；三是手册应易于携带，长篇累牍看着费力，用起来也麻烦。

　　三是注重流程。目前，在流程管理上有ISO质量管理体系以及若干个绩效考核配套设施，制度建设已十分完备，主要是制度执行不合理。不合理的原因有两个：一是外行管内行，二是责权利不对等。外行管内行主要表现在人员能力和部门职能不匹配，“术业没有专攻”，专业性强的工作不是不想执行，而是无法执行。责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到领导那里，现在会议开得越来越多，需要议决的事项越来越多主要也是这个原因。彻底解决这两个问题是一个浩繁艰巨的执行力体系改造工程，在这里笔者也不是专业的，越俎代庖也只能凭感觉提一点小建议：那就是部门之间要强化支持功能，淡化管理功能。职能部门不存在谁管谁的问题，例如费用审批，职能部门的每一笔钱该不该花还是应该由分管该业务的领导说了算，财务部门一是做好审核票据真实性和合理性，二是确保不超出预算即可，这两样工作就是支持而非管理，还有就是人事招聘和辞退，由谁来评价一名应聘者或员工的好与坏、是否适合呢？笔者认为应该由人力部门、考核部门和各职能部门共同协商，作出评价，而不应先入为主地认定“这事由谁来管，我在旁只是给点意见和建议”，部门分工是为了更好地合作，合作的前提是建立相互支持的心理预期。

　　四是强化激励。关于这个，重点是要“拒绝崇高”，激励机制的描述首要的是简洁易懂，最好能够形象化，让大家打心眼里明白“干好了有什么好处”。因为就笔者浅薄的见识看来，一个人尽管明知道某件事情对他很有利，但是他如果看不懂这个“有利”是如何达致的话，他基本也不会对这个事情怀有好感的。这也是司法程序要讲究“看得见的正义”的原因，司法仅给当事人以“正义”的结果是不够的，还要将正义程序化，被他看得见、看得懂。企业激励也是一种正义（物质正义）分配的机制，因此异曲同工，其措施也非常有必要让员工都了解、看懂、喜欢。简单而言，就是，激励措施不能被束之高阁，要把与员工利益最密切相关的部分从文件里释放出来，用最通俗易懂的形式提炼、组织起来。