烟草在线专稿　　引：当前，全国烟草行业正在如火如荼地贯彻落实2012年全国烟草专卖管理暨专卖内管工作现场会议精神，全面推行专卖内管委派制工作。如何做好这项工作，克服客观矛盾，是摆在我们面前的重大课题。本文从提高认识是推行专卖内管委派制的前提；加强机构建设是推行专卖内管委派制的重点；“破旧立新”是推行专卖内管委派制的核心等方面，较为详细地表达了本人对内管委派制的认识和深入思考，并同时结合县级专卖内管工作实际，提出了自己的合理化建议。

　　一、提高认识是推行专卖内管委派制的前提

　　认识专卖内管委派制的必要性是推行专卖内管委派制的前提。在推行专卖内管委派制初期，我们往往会面临“旧酒换新瓶”和“走过场”的问题，这将无法避免地将专卖内管委派制运行模式陷入到过去传统专卖内管业务习惯的怪圈中；因此，需要从专卖内管工作变革和专卖内管委派制的产生两方面来探讨、认识推行专卖内管委派制的必要性和重要性。

　　2005年以来，基层县级局（分公司）按照国家局、省、市的部署和要求，在深入开展内部专卖管理监督检查的基础上，进一步完善制度、规范程序、严格监管，积极探索实现有效监管的途径和办法，突出重点问题、关键环节监管、强化日常监管和专项检查，严肃查处整改违法违规问题，有力促进辖区“两烟”生产经营秩序进一步好转。同时，基层内管工作也出现了“不愿管、不敢管、管不到位”的问题，这些问题存在，直接或间接地影响着内管工作水平的提高，需要进一步探索专卖内管工作的新体制、新机制。2011年年初，国家局姜成康局长首次提出实施专卖内管委派制试点工作的要求，同年2月28日，在全国烟草专卖管理工作会议上，江西省烟草专卖局被国家局确定为专卖内管委派制试点单位。2012年4月9日，全国烟草专卖管理工作会议以现场会的形式，总结推广了江西省局专卖内管委派制取得的经验，明确提出了“眼睛向内，强化监管”的工作思路。5月29日，国家局印发《关于烟草行业全面推行专卖内管委派制的实施意见》，决定在烟草行业全面推行专卖内管委派制。

　　全面推行专卖内管委派制，是国家局深入解决行业“注重自律”课题的最新探索，对进一步完善专卖内管长效机制、不断提高行业严格规范水平，具有十分重大的意义。这既是解决基层专卖内管不敢管、不愿管、管不到位的问题，也是全行业专卖内管工作变革的趋势。因此，我们可以将全面推行专卖内管委派制视为全行业专卖内管工作变革启动的信号。因此，建议在推进专卖内管委派制过程中，省级局每年组织1-2次市级局、县级局一把手和分管两烟生产经营工作的业务经理，以及卷烟营销中心（卷烟客户服务部）、配送中心、烟叶生产收购服务中心、财务科等部门负责人进行培训，切实统一思想，提高认识，逐步形成全员内管氛围，确保内管工作顺利开展。

　　二、加强机构建设是推行专卖内管委派制的重点

　　《家烟草专卖局关于烟草行业全面推行专卖内管委派制实施意见》把专卖内管机构建设作为重点，列为实施内容的第一项明确规定：在机构设置方面，省级局内部专卖管理监督处与专卖管理监督处分开，不再合署办公；地市级局设内部专卖管理监督派驻办公室，作为省级局内管处的派出机构，接受内管处和所在地市级局的双重管理，以省级局内管处管理为主；县级局设内部专卖管理监督派驻工作组，作为地市级局派驻办的派出机构，接受派驻办和所在县级局的双重管理，以派驻办管理为主。原地市、县两级烟草专卖局内部专卖管理监督机构同时撤销。

　　在实际工作中，由于基层专卖管理工作承担着打私打假、市场监管、队伍建设、证件管理等具体的工作内容，无论是完成专卖管理工作任务的需要，还是基层中层干部大局意识和素质觉悟与上级要求的差距，县级局专卖监督管理科（专卖办）负责人或多或少把专卖工作分摊给内管人员，导致内管人员普遍兼职、队伍稳定性差、履职能力弱等问题。“县官不如现管”，内管员完成本职工作内容之外的工作，更容易得到部门负责人和同事的肯定和认同，在薪酬待遇和职位晋升上受到照顾。相反，内管员的本职工作介于“检查别人”和“被别人检查”之间，工作琐碎，容易得罪人不说，上、下、平级之间三头受气，特别是在单位年终绩效考评、民主测评、优秀员工评比投票中，心中更是忐忑不安，七上八下，这是内管员出现“三不”问题的原因所在，很大程度上导致了基层内管机构的空转。于是，基层内管员们有意无意地荒废了本职工作“自家三分地”，情愿不情愿地成为了专卖部门哪里需要哪里搬的一块砖。鉴于此，建议县级局内管机构（派驻组）单列，与专卖监督管理科（专卖办）分开办公，县级内管派驻组内管员由市局直接管理、统一调配，定期不定期地跨区监管，并实行专职内管员直接向市局内管派驻办负责制；在人事任免、调配、奖惩直接归属市局管理，是提高基层内管员执行力，切忌县级局任用、奖惩管理，是确保内管委派制取得实效的重要举措。

　　三、“破旧立新”是推行专卖内管委派制的核心

　　推行专卖内管委派制需要对内管制度“破旧立新”。制度建设是全面推行专卖内管委派制的重要过程，贯穿于内管工作始终。因此，必须认真解决好如何“破旧立新”进行制度建设的问题。一是对制度、职责、流程等“破旧立新”。应该将原来建立的内管工作制度、职责、流程、内控制度进行修改完善细化，使之更适合专卖内管委派制度的需要，更有利于内管各项具体工作的深入细致开展和内管职能作用的充分发挥。二是对考核评价、激励机制“破旧立新”。应建立健全完善内管岗位目标考核办法，加强对委派内管员跟踪监督检查，落实奖惩措施。把内管员的工作业绩、工作信息的质量与内管员的工资、福利、荣誉、升迁相挂钩，形成对内管员的可靠利益保障机制，以管促放。

　　（一）考核方法。市局专卖内管派驻办对县局派驻组内管员实行每月绩效考核、半年考核、年终考核相结合的常态化、痕迹化考核模式，考核结果实行百分制，每月绩效考核得分纳入年度考核的得分，年度内月均考核得分为年度考核得分。对年度考核得分在90分以上的为A类内管员；每月绩效考核得分在80-90分　的为B类内管员；每月绩效考核得分在80分以下的为C类内管员；　A、B、C类内管员实行动态管理。

　　（二）激励机制。每月考核结果与当月效益工资挂钩，半年、年终考核结果与年度绩效工资挂钩，对年度评为A类的内管员，应给予表彰，其下一年度的工资发放晋升一个等级执行；对年度评为B类的内管员，其岗位工资保持不变；对年度评为C类的内管员，其下一年度的工资发放下浮一个等级执行，奖优罚劣，优胜劣汰，使内管员工作上既有动力又有压力。

　　（三）量化指标。按省、市局《内部专卖管理监督工作规范实施细则》内容进行考核，主要量化考核内容：日常监管、定期检查、同级监管、预警处理、规范经营、痕迹化资料及时归档、内管信息系统运用、教育培训，入网、落户、落地三个100%；上报的各种材料、报表等是否及时、数据是否准确等。

　　通过学习国家局关于委派制工作的文件、江苏省委派制工作的管理制度以及其它文献，加上自己的长期思考，充分意识到委派制在监督管理上的科学性、可行性、重要性，对委派制度建设、机构设置、自身考核评价也有了一定的认识，鉴于自己的理论水平、实践经验、工作阅历有限，对委派制工作机制运行、监督执行的具体细节上还不太明细，需要以后努力学习和逐步提高。