烟草在线专稿　　创建先进班组活动，至今已历时四余载，一路走来创建工作究竟带来了什么？这其中不乏收获的喜悦，也有“差之毫厘”的失落，然而却无需沉浸于胜利的光环中，也不必挣扎在相差无几的排名之中，更需要在这些大大小小的得失上不断总结经验，在前路上“披荆斩棘”，力求在创建先进班组活动中收获真正的果实，真正为企业带来收益。在2012年度先进班组创建工作开局之际，江西中烟广丰卷烟厂提出了明确的工作思路：要围绕“创建活动的考核制度与流程应体现细、创建工作过程应体现实、班组管理者应体现三个能、创建方法应体现新”四个方面，全面提升先进班组创建水平。笔者作为创建先进班组活动的一员，想谈谈个人的一些看法，或许可令读者有一番新的认识与揣摩。

　　何谓“先进班组”，这里有一个很精准的解释：以创优为契机，在基础管理、班组团队活力、员工素质、管理与技术创新等方面具备先进性、可推广性，能起到以点带面，引领单位内部各班组对标和学习借鉴的样板班组。如何创建这样一支功能强大的先进班组队伍？

　　要做到创建活动的考核制度与流程体现“细”。这个“细”体现的是考核项目与评价标准分支的细化，从推行的创建先进班组活动中可以了解到，主要是从制度建设、基础管理、创新活动、文化建设、员工素质等几大方面来逐一细化，尤其是对基础管理一项的细化尤为具体，涵盖目标管理、生产组织、设备管理、质量管理等八个分项，那么在这些分项中，评价分值如何确立，有人提出，应认真分析各项权重系数确定分值，目标易达到的考核项目，相应的分值应低些，扣分标准宜高些，而诸如设备管理、成本控制、6S管理等几个分项，由于各个部门的管理上的缺陷与技术创新力参差不齐，会成为最终评价的焦点，因此相应的分值就应当高一些，而扣分标准就应低些，给落后者留下赶超的空间，当然这些举措只是先期的，经过长期的可行性论证与生产实践，运行稳定后，也应逐步调整，不断督促和指导各个部门的创建工作，更要通过制度化、规范化、人性化管理的方式，彻底摒弃行政干预，最终制定出具有可实施性、可推广性的评价考核体系。

　　要做到创建工作过程体现“实”。首先是讲究如何真正把先进班组创建活动扎扎实实落到实处，并取得实效。其一，是班组的培训机制必须完善，创建先进班组最终的目的还是提高生产力，提升员工素质，而并非为了扬名，甚至是应付检查，这样就能够通过全员的努力，使班组运行管理水平得到真正的整体提升，而这个培训机制在其中就发挥着极为重要的作用，它是员工成长和学有所成的良好平台，当然这些培训也不单单是为了创建工作而培训，它其实更是一种广义上的教育，可以涵盖员工工作、学习和生活的任何方面；其二，是班组的激励机制应建立，这种激励可以来源于员工在创建工作过程中所想到的金点子，也可以是实施中所取得的成效，这种激励机制的建立，将有助于进一步激发员工的创新能力和提升班组运行的综合管理水平；其三，是管理过程中应体现人性化，举个简单的例子，在对待员工态度上，可以忽略他们的缺点，多发挥他们的优点，相信他们工作的主观能动性。无需用所谓的条条框框来约束员工，不要让其成为只会按部就班的“机器人”。

　　再者是工作开展要注重实际，应该杜绝夸浮虚无，有些企业在评价一个班组运行管理水平时，通常只采取年度一次评的方式，而忽略了日常的巡检，这就可能导致基层单位会依靠上级部门所制定的评比方案进行倒装，到评比时临时补充甚至是虚造图片与文字资料，结果可想而知，也失去了创建工作的初衷，甚至可能会恶性循环，因为一旦“糊弄”成功，他们可能还会将这种方法应用其它地方，那后果就不堪设想了，如何避免这种管理瓶颈？就要求评价小组要做到不定时、不预约、不定人的抽查，同时各基层单位也应同时注重活动资料的跟踪完善，做到痕迹化。

　　要做到班组管理者体现三个“能”。首先，必须具备对设备故障问题分析判断的能力，通常在先进班组创建评价项目中，必有生产组织一项，具备分析判断能力，便能及时发现问题苗头，通过分析判断快速准确地对故障及时处理，在最短时间内使兄弟生产车间的影响度降到最低，而如今各个企业中最大的弊端就是班组往往采取事后维修的策略，忽略预防维修所起的作用；其次，是必须具备对日常工作进行组织与协调的能力，其中组织能力体现在班组各项人力、物力资源在关键时刻，能得到最大优化与整合，进而提高工作效率，协调能力体现在班组内部岗位之间以及兄弟车间的班组之间因生产引起的冲突的应急处理能力，这些能力一旦具备，那么他所在的班组管理便能得心应手；再者，是班组长必须具备创新能力，这种创新力不仅仅是体现在技术层面上，也体现在管理层面上，这就要求他们要时刻有一种危机意识和学习意识，在管理过程中，不断为自身充电，提升业务知识水平，拓宽专业领域和创新视野。只有这样，创新源泉才能不断涌现，同时班组管理的效率也能大大提升。

　　要做到创建方法体现“新”。这新体现的是方法的新颖，突破常规化，以往各基层单位在创建先进班组活动过程中，通常都是套用上级部门所制定的各种方案，而无自身的亮点，这样做出来的东西就如同洒在地上的一堆米，随意拾起一粒，想要分辩出有何与众不同，却是很难，毫无特色可言，如何做到引人注目，就应当避免死搬硬套，给那粒米“染色”，既使做得不够华丽，也能吸引众人眼球。同样以制定评分标准为例来作一说明，在制定各个评价项目细化分支的分值标准时，就可以采取各评价项目进行月度单列评分，在年终时进行综合评价的方式，适当增加班组考核的难度，这样他们所执行出来的标准必然高于上级部门制定出的标准，长期管理之下，必出精品。形成一支高标准、高要求、高素质的管理队伍；同时新也是继旧的借鉴总结，想要推陈出新，关键还在于能够认识到以往年度先进班组创建过程中的薄弱环节，并以此作为突破口，用新颖的方法与手段长驱直入，要学会以量化考核的方式形成与薄弱环节的历史数据的对比，找出差距和原因；更要学会在过程考核中的程序管理，善于用数据说话，加强流程的建设，真正做到创建先进班组工作规范化、程序化、数据化、精细化。