烟草在线转自《内蒙古烟草》　　员工是执行的主体，一个企业执行力的最终结果是通过员工的行为表达的。对于烟草企业而言，存在的根本意义是维护国家利益和消费者利益。强调和强化执行力就是为了保证烟草企业持续维护国家利益和消费者利益。在一个具体的烟草企业里、在不同的时间、不同的职位，具体执行力是有差别的。管理者仅仅关心自身或者企业的需求，而忽略了员工个体的的具体价值追求，自然不能达到满意的执行效果。我认为出现这种问题的根本原因是企业忽略了员工个体的具体价值差异。

　　现在的烟草企业，员工的价值需求都可以简单地分为四种类型：学习价值、工作价值、职业价值和就业价值。员工需求价值的差异，强烈地体现在他的日常行为之中，如果视而不见，必定会降低工作热情和效率，同时对烟草企业的稳定与管理手段产生巨大地冲击。

　　学习价值

　　所谓学习型人才关注的价值主体是继续学习的能力能否得到延伸。这种“学习能力延伸”一般包含两层意思：现有的知识与兴趣能否与实际工作紧密相联、企业能否提供继续学习的空间与途径。这类员工如果这种内心的“学习价值”不能被发现和满足，其他的条件(如高工资、受重视等)只是暂时的，一旦企业在管理上出现强制性压力(如强调执行)或者员工找到机遇，一定会立刻走人。对于学习型员工，最好的管理手段是创造边工作边学习的氛围和机会，比如成立课题小组、组织培训、参加行业竞赛等。

　　工作价值

　　一个地处省城的国有企业，由于企业的发展需要派人到外地分企业工作，虽然工资待遇比在省城工作同比每月增加50%，但是三个多月过去了，报名的人却很少。通过员工访谈发现：这家企业80%以上的员工是“工作型”，即“稳定和安逸”是工作的目的和首要条件，对以“承担新的责任或者破坏已有生活状态”为代价，得到更多的收入及个人发展，他们往往说不。这种价值取向的员工，最关心三件事情：第一，工作地点和环境；第二，工资水平和福利待遇：第三，工作强度和管理压力。如果在一个企业或者组织里，这样的员工占据了主流，平均执行力是有的，但是过分强调或者短时间内提高某种执行力则可能是奢望，而且弄不好原有的执行力还会大打折扣。

　　如果企业或组织中工作价值观的员工过多，而管理者又想尽快提高执行力，出路只有一个：引进淘汰机制，拉大收入差距，建立新型企业文化。

　　职业价值

　　对于员工而言，自身价值实现通常有两种途径，一种是职务发展。随着能力和经验的提升，职位和权利随之升迁，价值得到体现。另一种是职业发展。锁定某个职位或职能，通过工作和学习，从知识、经验到技能不断积累，争取得到行业甚至社会的认可，从而实现自身价值。所谓的“职业价值”型的员工就是将职业发展看作自身价值的实现方式，因而它与职务发展型是完全不同的。当企业标准与行业或者职业标准的差距拉大时，如果企业标准低于外界标准，这种员工的稳定性就会较差，但是职业素养使他们的执行力是有保障的。如果企业标准大于行业或者社会标准，员工不会轻易跳槽，所以我们经常看到国际企业市场或营销总监很少流动，销售总监却到处乱跑，道理很简单，营销总监相比销售总监要职业化得多，因为销售是要销量的，甚至只看重销量。

　　在一个企业里，职务型的员工很容易调动积极性，企业也有很多办法提高执行力，比如与业绩挂钩、职务升降考核相连等：但是对于职业型的员工，这些激励措施和办法的效果不明显，因为职业是这种人的生命，对于他们而言，正在就职的企业对自己专业能力的认可最重要。

　　就业价值

　　如果一个人选择工作时的所有考虑只是为了谋生的手段，他就是典型的就业价值取向。这种员工的要求层次低。只要有份工作、能够赚到钱就可以，农民工大多如此。对于这样的员工，企业不能抱有很大的能力期待，更不能有专业上的过高要求，但是。这种人的执行力是可怕的，只要你肯奖励，不管是物质的还是精神上的。事实上，有的烟草企业就是利用这种执行力得到了快速发展，有的甚至成为了主要竞争能力。

　　一个企业执行力的高低，除了管理者的认识与重视之外，还与很多因素相关，有无执行力主要是一个企业的执行文化和做事经验问题，很多企业可能出在企业战略从决策层到具体执行层的转化上，也就是想法变成做法的转化过程中，可能是决策层变化太快、太剧烈，可能是中间层缺乏积极动力和足够的创新力去指导执行层面，执行层面则由于信息缺少，或理解偏差导致积极性不高等等。但重视、体察和满足员工的价值需求是关键之一。不同的员工、不同的职位导致需求的差异，如果管理者忽视甚至漠视这种差异，一味地笼统强化执行力，结果只能是，新的执行力没有产生，反而原有的工作热情和执行力可能打了折扣。