烟草在线据《中国烟草》报道

　　“老专卖”遇到新“新拐点”

　　19世纪末，世界风云变幻，硝烟四起。1898年，为了增加财政收入、筹措战争经费，日本政府颁布《烟叶专卖法》，设立大藏省专卖局，开始对烟叶实行专卖制度。1904年，又对卷烟的生产和流通实行专卖。1949年，专卖局改组为日本烟草专卖公社，全面负责日本的烟草生产、销售、进出口和盐业等专卖业务。经过35年的垄断经营和发展，1984年专卖公社生产和销售卷烟已达到约600万箱，国内市场占有率近100%。但是，在美英等国家要求日本开放市场、西方国家私有化浪潮冲击和国内民营化改革呼声高涨等各种力量的联合“催生”下，1985年，日本废除了烟草专卖制度，成立日本烟草产业株式会社（以下简称“日烟”），实行了87年之久的“老专卖”退出了历史舞台。

　　“取消专卖，地动山摇。”在废除专卖、开放市场，特别是1987年4月取消卷烟关税后，菲莫、英美等跨国烟草公司的产品蜂拥而入，日烟在国内的卷烟销量持续减少。比如，2006、2009、2011、2013年，其国内卷烟销量分别为349.8、303.8、216.8和240.2万箱，和实行专卖制度的最后一年即1984年相比，日烟在国内的卷烟销量下降约60%；市场占有率也不断萎缩，从辉煌时期的几乎100%一度狂跌到50%左右，昔日的“老专卖”遇到了生死攸关的“新拐点”。

　　然而，“生姜还是老的辣”。面对一系列“新拐点”，日烟使尽浑身解数，及时采取了诸多新思路、新措施，有力地扭转了卷烟产销总量下滑的趋势。2013年，日烟在国内卷烟市场的占有率恢复到61%；在全球170个国家和地区销售卷烟1073万箱，比2012年的1065.8万箱增长0.67%，其中海外销售832.8万箱，占日烟卷烟总销量的77.9%；实现销售收入23998亿日元（约合210亿美元），同比增长13.2%，实现营业利润6483亿日元（约合57亿美元），同比增长21.8%（见图1）。2013年，日烟名列“世界500强”第459位，成为除中国烟草总公司以外的名副其实的世界第三大跨国烟草公司。

　　那么，“老专卖”到底是如何战胜一个又一个“新拐点”的？个中原因众说纷纭、一言难尽，但我认为，国际化、顾客、品牌和人才等四箭齐发射中“拐点”是最重要的“秘密武器”。

　　没有国际化，就没有日烟

　　日烟射向“拐点”的第一支“利箭”就是国际化。日烟认为，卷烟是附加值高、具有大规模生产和流通优势的快速消费品，具有“万国共通”的产业特性，寡头垄断和国际化趋势在所难免，没有国际化，就没有日烟，必须坚定不移地走国际化道路。为此，半个多世纪以来，特别是最近30年来，日烟先后在美国、巴西、英国、比利时、俄罗斯、埃及等国家和地区投入总计约300亿美元的巨额资金，收购了10余家大大小小的卷烟、水烟、电子烟、手工卷烟、烟叶生产、卷烟销售等烟草公司，收购范围横跨亚非拉和欧美等五大洲。尤其是1999年投入77.9亿美元收购当时世界第三大跨国烟草公司—美国雷诺.纳贝斯克的海外业务，使日烟的海外卷烟销量比1984年增长10倍，突破400万箱，一跃而成为全球烟草行业的“老三”，彻底改变了国内卷烟销量下降“拐点”所带来的被动局面，引起了烟草界的震动。2007年，日烟又千方百计筹集资金，投入147亿美元的“重磅炸弹”，收购当时英国第三大跨国烟草公司——英国加拉赫集团，使海外卷烟产销量增加2倍，首次突破800万箱大关，一举改变了世界烟草版图。通过30年来大规模的收购、扩张活动，日烟的卷烟产销量、实现税利不仅没有出现“拐点”，反而突飞猛进、大幅上升。2013年，日烟在世界70个国家设有办事处、拥有25家卷烟厂和5家其他烟草工厂，在约120个国家和地区开展烟草事业，仅日本烟草国际公司（以下简称“日烟国际”）在海外就销售卷烟833万箱，占日烟卷烟总销量的四分之三以上。2013年，日烟海外烟草事业实现销售收入12700亿日元，占日烟销售总收入的52.9%，超过“半壁江山”，而国内烟草事业实现销售收入7103亿日元，仅占日烟的29.5%；海外营业利润占日烟总利润的55%（其中仅日本烟草俄罗斯公司实现的营业利润就占到日烟总利润的20%以上），明显超过了国内营业利润。真可谓“东方不亮西方亮，堤内损失堤外补。此消彼长保发展，放眼全球多思量”。海外业务已经成为日烟卷烟产销量的“重头戏”、主要利润来源和企业发展的“发动机”，是扭转卷烟产销量下降趋势的“最有力武器”。

　　紧紧以顾客为中心

　　思想指导行动，态度决定高度。2009年以前，和欧美等大多数上市公司一样，日烟的经营理念也是以股东为中心。但从2009年开始，日烟根据欧美的经验教训和日本的实际情况，采取独特的“混合文化方式”，将追求经营理念修改、调整为“4S模式”，即把提高以顾客为核心的股东、员工、社会四方面的满意度作为基本思想，从根本上改变了企业的经营理念（见图2）。为此，日烟在办公室等场所广泛张贴宣传标语，要求每一名员工都要遵守“以顾客为第一，诚实行动”等3条行为规范和价值观。

　　日烟认为，全球烟草顾客需要的多样性不断变化、增加，为了“全力以赴为满足顾客增长的需要提供满意和愉悦”，应通过对顾客倾向和意见、行业分析和市场数据等全面、深入的研究，将投资重点放在新产品研发上。比如，2013年，日烟在全球的研发支出达571亿日元，通过收购而来的子公司开发出一款无烟气烟草产品“普鲁木”（“Ploom”），还在日本上市了一款新的无烟气烟草制品“零度时尚”（“Zero Style”）。

　　作为一个全球化公司，日烟根据各地国情，不断适应消费者需求的崭新变化，增加产品的多样性，大力开展营销活动，努力提供“无微不至的营销服务”。及时发布销售网络优化战略，合并营业支店，适当提高卷烟价格，并根据零售客户的情况，提供合适的营销方案。同时，不拘泥于既成概念，打破常规，勇于挑战，大胆创新，不断提高研发、生产和物流的质量，改进制丝处理工艺，提供高附加值产品。此外，还通过开展“分烟咨询活动”、“捡拾垃圾，爱我清洁街道”，倡导吸烟礼节，在公共场所建立吸烟室等办法，为吸烟者和不吸烟者提供和谐共存的环境，尽可能为烟草顾客创造良好条件。

　　“旗舰品牌”冲锋在前

　　市场是海，质量是船，品牌是帆。品牌是连接卷烟生产和消费者的“桥梁”，是企业冲锋陷阵的“旗舰”。

　　日烟在国内开展的一切生产经营活动，都是为了发展品牌、维护品牌、巩固品牌，使品牌冲出亚洲、走向世界。日烟开展的一切兼并、收购活动，都首先把眼睛紧紧地盯住品牌，把品牌作为出发点和落脚点。通过收购雷诺·纳贝斯克海外业务，获得了垂涎已久的“云丝顿”、“骆驼”、“沙龙”等国际一线品牌，不仅大举进入北美、拉美等市场，而且烟草销售遍及120个国家和地区，拥有15个卷烟厂。通过收购加拉赫，又获得了“B&H”、“丝切”和“L&D”等世界知名品牌，终于“叩开”了欧洲、俄罗斯等传统烟草市场中坚固的“大门”，有力地扩大了品牌数量，以及在世界市场尤其是在新兴市场上的覆盖面。同时，在全球拥有市场占有率第一、二位的品牌也由3个增加到12个。2013年，以“云丝顿”、“骆驼”、“柔和七星”、“丝切”等为主的“全球旗舰品牌”卷烟销量达到533.2万箱，占日烟海外卷烟总销量833万箱的64%，在全球卷烟销量居第一、二位的市场发展到41个。日烟品牌的面更广、点更多、线更长，“点面结合，全线丰收”，品牌战略对日烟扭转“拐点”、持续发展立下了“头功”。

　　科学开发“最大资源”

　　日烟认为，国际化的最大困难和挑战是人才，国际化的成功首先归因于人才战略的成功。人才是日烟的“最大资源”、最宝贵的财富，是“对企业未来成功和增长的一项投资”，一定要“在正确的时间内把正确的人放在正确的岗位上”。为此，把执行公正的待遇、公平对待员工，尊重多样性、寻求多样化人才等作为人力资源管理政策，为所有员工提供开放公平、成长发展的机会，最大限度地发挥员工的才能。

　　关心员工健康，鼓励员工挑战自我，促进个人成长。2013年，在日烟集团11个办公场所内有14名全职医疗人员和34名公共健康护士，为员工提供体检、咨询等医疗健康服务，重新修订了“职业安全风险预防五年规划”。为了“丰富心灵”、“传递热情和真实的感动”，通过开展“日本象棋赛”“高尔夫大赛”“JT排球小组”“文化论坛”等，在日本各地开展多种多样的企业互动和体育运动。积极倡导员工参加公司内外的研修活动，强化公司内外网络，开展多样化的人才培养活动。适应网络时代一大批年轻人的需要，采取多样化的工作方式。

　　交流出感情，碰撞迸火花。加大员工和管理者之间、日烟和日烟国际人员之间的交流力度，提升适应全球化的能力。2013年，在海外烟草业务方面，大约90%的管理岗位都来自于其内部申请者；有3999人交流工作岗位，占日烟国际员工的15%左右；有162名日烟的员工到日烟国际工作，比2012年的136人又多出26人。

　　在“眼睛向内”培养、发现和使用人才的同时，日烟也把目光瞄向全球，在世界上培养、“收购”人才。一贯坚持派人到海外大学留学、培训。上世纪70—90年代，以美国为中心，向商学院、研究和技术领域派遣留学生，同时还向欧美烟草企业、研究机构派遣员工学习交流，培养了第一批国际化人才，为日烟后来的海外扩张奠定了人才基础。通过收购英国曼彻斯特烟草公司，掌握了海外企业管理等方面的人才，获得了海外制造技术、提高设备和运营效率等方面的宝贵经验。通过收购雷诺·纳贝斯克海外业务，获得了90多个国家的约12000名多样