4月10日，数控班组现场工艺人员邱志俊正在扫描可视化系统条码，准备进行零件加工。可视化制造执行系统平台不但提高了加工效率，而且规范了加工过程。

　　在去年12月举行的上海烟草机械有限责任公司2012年度QC成果发布会上，来自9个部门的10个QC小组的代表发布了各自的成果并进行了交流。这些QC成果涉及产品质量、成本控制、工装研制等多个方面，其中有2项创新型成果，8项问题解决型成果。这次发布会的一个显著特点，就是QC小组组长几乎都是一线职工，与几年前清一色的部门负责人形成鲜明对比。“这说明我们一线职工的积极性、主动性和创造性被充分调动了起来。”质量管理员林涛欣喜地告诉记者。

　　群众性创新活动蓬勃开展的背后，是上海烟机公司对管理创新工作的持续推进。“如果把企业比作一台机器，各部门就像一个个部件，每个职工就像一个个齿轮。”上海烟机公司总经理胡淼炯风趣地说，“持续推进管理创新，是为了让齿轮啮合得更紧密、部件配合得更科学有序，从而激活设备良性运转的内生动力。”

从“提升运营效率”到“追求卓越绩效”

　　作为国产烟机企业的排头兵，上海烟机公司自2002年建立现代企业制度以来，以提高运营效率为目标，不断进行流程改进和组织结构调整。他们先后成立了大修理、零配件等方面的子公司；组建客户中心，负责市场营销和客户服务；专门设立技能培训部门，满足客户在培养技能人才方面的需求……一系列的有效措施，解决了制约企业发展的阶段性瓶颈问题。

　　但随着市场形势的发展变化，卷烟工业企业提出越来越多的个性化需求，上海烟机公司产品结构调整压力也越来越大。

　　如何应对市场挑战？他们将目光投向了管理创新，以管理创新凝聚全员力量、激发企业活力、推动转型发展。

　　上海烟机公司很早就开始实施全面质量管理。2010年，以荣获“上海市质量管理奖”为标志，上海烟机公司完成卓越绩效模式的导入，将质量管理系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的各个领域。随后，他们对构建具有自身特色的卓越绩效管理改进模型进行了深入探索。

　　“作为一个经营组织，我们的运营体系是由围绕业务流程所设立的各管理职能模块组成的。构建基于卓越绩效模式的管理改进模型，首先要明确实施改进的责任主体是谁。”上海烟机公司总经理助理、综合管理部经理金剑琴告诉记者，“我们认为，实施改进的责任主体有三个层次：企业高层主导战略，关注‘做正确的事’；中层主导过程管理，关注‘正确地做事’；职工主导岗位工作，确保‘把事做正确’。”

　　那么，责任主体不同，如何选择适宜的改进方法？上海烟机公司对项目管理、目标再造、绩效管理、QC活动等改进方法的优缺点逐一进行了分析。以项目管理为例，优点是以项目制形式实施，跨部门协同作业，能有效提高工作效率，改进效果显著；缺点是项目实施周期长，过程较复杂，并且对参与项目的人员能力要求较高。这一改进方法比较适合高层和中层管理者。而QC活动对参与人员的管理技能要求不高，易产生效果，且对提升职工素质有较大作用。这一改进方法比较适合一线职工。

　　根据责任主体的不同，上海烟机公司将最适宜的改进方法融入各个模块和流程，通过“战略与过程为互动主体的改进大循环”、“过程内部以职能流程和岗位工作流为互动主体的改进小循环”、“各模块、流程内部的自我改进微循环”，不断追求卓越绩效。

从“要我改进”到“我要改进”

　　“维修工具放在专属区域，叉车沿着规定线路行驶，工作环境得到优化，效率得到提升，这都是实施6S现场管理带来的变化。现在，管理项目覆盖的内容越来越广，项目品质也越来越高了。”采访中，现场工艺人员陆纪明告诉记者。

　　在项目管理员李晓莹的记忆中，印象最深的时间节点有三个：2005年，上海烟机公司首次设立管理项目；2009年，新增公司级管理项目；2012年，对管理项目指标进行量化，创建管理项目指标体系。设立公司级管理项目，弥补了上海烟机公司战略管理上的空白，自上而下地解决了质量、成本等专项管理改进较为零散、不够系统的问题。而对管理指标进行量化、让数据说话，则确保了自下而上的层级支撑更为坚实有力。

　　2012年，上海烟机公司在准确把脉管理现状的基础上，确立了5个公司级管理项目、54个部门级管理项目，创建管理项目量化指标167项。为确保项目顺利实施，他们优化了项目计划的审批流程，将各项目按季度进行分解，制定出阶段性可量化的评价指标。同时，定期进行中途检查，及时将实施情况上传到经济运行系统中，以红黄绿灯的形式对有关部门进行提醒。

　　作为上海烟机公司的子公司，上海中臣烟草机械配件有限责任公司去年开展了“实力铸造品牌，服务赢得用户”管理项目。他们在上海、天津、武汉、济南、延吉等地建立了辐射全国的零配件寄售服务中心，建立部套、零配件寄售制，根据用户实际需求提供个性化服务，让用户买得放心、用得安心。去年年底，经过预先实效性评审和遴选后，该项目在管理创新成果交流会上进行了发布。

　　“管理项目的交流与发布不仅提高了职工的参与度，也促进了部门协作和管理经验的共享。干部职工切身感受到了它对管理水平的提升作用，从最初的‘要我改进’转变为‘我要改进’，主动参与的热情高涨。现在，我们中层人人有项目，各部门和岗位年年有改进，全员参与、持续改进的创新文化已初步形成。”金剑琴说。

　　更让她感到高兴的是，在项目推进过程中，一批青年职工也逐渐成长起来，为企业转型发展注入了新的活力。以技术开发部为例：去年，青年设计人员承担并完成的科研项目就有4项；青年工艺人员把先进的数控设备技术运用到实际生产中，更新工艺5560项，解决各类疑难问题125种。

从“人管机器”到“机器管人”

　　上世纪八十年代，上海烟机公司生产装备以车、铣、刨、磨等普通机床为主，加工质量基本取决于操作者。操作者的水平高，加工质量才有保证。经过公司“十五”、“十一五”等多次技改，这样的日子彻底成为了历史。

　　走进上海烟机公司车间，记者看到了一台台“高精尖”数控设备，有五轴五联动、高速切削、多工作台面的大型数控加工中心和数控坐标磨床、凸轮铣磨机等。无论从品种、规模还是从科技含量上来说，其技术装备水平已达到国内一流。

　　随着生产规模的扩大，上海烟机公司也在逐步推进信息化建设。2007年，他们建设完成了计算机集成制造系统和产品数据管理、计算机辅助设计、计算机辅助工艺设计等分系统。经过一段时间的运行、改进和完善，实现了产品设计数字化和业务管理流程化。去年，他们完成了28台数控设备的联网和数据采集上线工作，初步建设了可视化制造执行系统平台。制造一部自主开发了班组管理平台，利用数控加工后台技术支持团队完成了170种零件三维装夹、700把数控刀具配置图，固化了部分数控加工的关键参数，确保零件的同质化生产。

　　数控班组现场工艺人员邱志俊告诉记者：“以前，要自己找物料、刀具，然后再编程、装夹、加工零件，生产准备时间较长。一旦设备出现故障，还得自己反映、联系维修人员。现在我只需扫一下相关条码，物料、刀具就会及时送到机床，维修人员也会在第一时间赶来排除故障。”不仅如此，通过可视化制造执行系统平台，零件加工的关键参数方式已固化下来，加工过程更加规范了。即使是新进职工，只要掌握基本操控技能，也能加工出品质上乘的零件。

　　“如果说以前是‘人管机器’，现在可以说是‘机器管人’。”金剑琴笑言。

　　作为一名质量管理员，林涛每个季度都要进行质量成本分析。现在，他只需轻点鼠标，就能迅速导出数据，查找不足，并提出改进措施。针对检查中发现的问题，绩效管理员李海燕会登入信息系统，向有关部门发出改进通知单，明确改进内容和时间节点；有关部门也会在信息系统内反馈整改措施和实际效果……信息化建设带来的，是上海烟机公司基础管理水平的全面提升。

　　“今年，我们设立了6个公司级管理课题和59个部门级管理课题。很多课题都涉及信息化建设内容。我们将这些内容进行整合，单独设立了一个信息化建设方面的课题。”胡淼炯信心满怀地说，“随着信息化建设的深入推进，我们转型发展的步伐会更加坚实！”